《非凡的思維》讀後心得

《非凡的思維》讀後心得

2017/01/14

陳益誠 

導讀

這本書是我去上海參加「2015 MWC ShangHai」歸途中在上海浦東機場過境時買的，我不知道台灣繁體版的是否也有發行，作者是(Jerry Wind)、(Colin Crook) and (Robert Gunther)合著的。其主要的中心出發點是說「人們總是說《眼見為憑》，但真的是如此嗎? 所見即所想，我們看到的世界並不是現實的世界，而是我們想像中的世界。」這本書旨在逐步影響你對世界的看法，改變你看待世界的方式。轉變「心智模式」可以幫助你以不同的思維方式思考，並跨越障礙，在個人生活、事業和社會中實現突破。書名原文是《The Power of Impossible Thinking; Transform the Business of Your Life and the Life of your Business》。當然如果能讀原文會更寫意，因為書中許多的專用名詞，或涉及到一些基本觀念改變的地方，英文屬於動態語言，還是在解讀作者原意方面，比中文翻譯本要好很多。
 

Steve Forbes福布斯公司主席兼CEO、《福布斯雜誌》總編說:「我們經常成為日常生活的囚徒，被鎖在現有的心智模式中。這本書將有助於，幫助您開啟另一扇智慧之門，讓你做到遠遠超出你想像的事情。」日本大前研一(全球著名戰略管理及經濟大師)說:「我對日本的長期停滯不前始終感到困惑，找不到很好的解釋和解決方法。本書讓我茅塞頓開，學會追本溯源，不時地考察內在的「心智模式」，並且構建新的「心智模式」，站在全新的角度開始思索。」舉一個我們很常見的例子，來證明我們的心智模式實際上是活在「我們想像中的情境裡」，而不是「我們眼見的實際景象裡」。例如: 有一天夜裡你下班，走在一條昏暗的巷道裡，而你剛好最近又常聽人說起，夜間這個巷道裡常發生一些搶劫的事情，或是聽聞說起一些鬼怪的故事，或鬼魂抓交替的故事…。而你今天剛好下班晚了，一個人又要經過剛剛說過的那條巷道，再穿過暗夜裡的公園到捷運站去搭車。這個時候你走在路上，不覺從後邊斷斷續續的傳過來依稀像似有人也在你後面跟著你走路的聲音，你可能會回頭去看一下，但是因為實在是太暗了，你沒辦法看得很清楚，好像是有甚麼…但又看不見; 於是這時候你開始加快腳步，往前直衝跨過公園終於快到了捷運站，就在這時候後面有人伸手拍了你一下，原來是你的同事….」這個例子就是告訴我們，事實上我們經常的心智模式，是活在我們自己想像中的情景裡，而我們並沒有察覺，其實現實的情境並非我們想像的那樣。但是如果上面的例子重新來過，實際場景並沒有改變，但是你如果一開始就知道是你同事將跟在後面的時候，那你那個時候走在暗巷裡也好，或是穿過昏暗的公園的時候也好，那你腦海裡的認識景象則跟上面會完全的不一樣，最少你會覺得很踏實，那些不管是新聞中報導的搶劫情事的陰影，或是甚麼鬼怪抓交替的心理負擔，會因此在你的心智模式裡被代換掉，其實在上一個案例中，你的心智模式是根據一點點信息(午夜裡你身後有腳步聲)，就勾勒出了一幅正在發生事情的完整畫面，這個僅有的提示你回憶起關於犯罪及鬼怪的事情，加之你個人驚恐感與以往的經驗，從而產生了一個潛在襲擊者或鬼影的假想，所以你會走得愈來愈快，想要擺脫這些”假想”的可能，但是在這個案例中你想要擺脫的”假想”，其實根本就不存在。如果我們把這個案例的檢討用在商場上的話，套一句Peter Drucker的話:「要改變你的世界，必須首先改變你的思維….」。就心理學跟神經學的研究，事實上我們大部分的人類，在大部分的時間裡，我們的心智模式撇棄了接收到的大部分感官信息，因此才會一直以為「所見即所想」的誤導。如果談「創新突破」的話，我們應該及早培養自己一種，「以與眾不同的方式看待世界的能力」，這種真知灼見成功的案例非常的多，例如: 美國西南航空公司、聯邦快遞公司、賈伯斯蘋果公司的iPad及iPhone、3M的小黃貼…太多的成功案例了。 

經典案例引介

案例(一). 請計算穿白色球衣的運動員共傳了幾次球? https://youtu.be/6E035QRzHbc

 

 

 

請您在電腦上將https://youtu.be/6E035QRzHbc剪貼在您的搜尋器上，或是直接從youtube中去尋找，這個短片裡面有兩個球隊在場上傳球，一隊是穿黑色球衣的球隊，另一隊是身著白色球衣的球員，請您仔細看一下，並且算一下穿白色球衣的球員們一共傳了幾次球? 

案例(二).請您仔細看一下影片裡的舞者是朝著甚麼方向在旋轉?

https://www.youtube.com/watch?v=p8FFsGiw7kQ
 

 

案例(三). Ames Room艾姆斯小屋

https://www.youtube.com/watch?v=e8nsm4PVrRg

案例(一)的答案就是「心智模式」裡最典型的例證，因為您心裡想的已被制約，要您去看去算一下穿白色球衣的球員們一共在這場球裡面，傳了多少次的球，正確答案是15次，但是再請問您一下，您有沒有看到一隻黑猩猩也在球場裡走過去? 很可能大部分的人都沒有注意到在場子裡，真有一隻黑猩猩在我們眼前晃過去，為什麼會這樣? 因為您的「心智模式」是由您的「腦」在控制著，所以您只看您所想要看到的東西，其他的都可能被忽略掉了。所以「所見非事實」是完全存在的，而您的心智模式，事實上是被您的「腦」子所制約的，只是在日常生活之中，您可能沒有察覺而已。 

案例(二)是告訴我們，其實我們所想的跟我們所看的，都是事先自己早在心中就設定好的，只是那是「自己熟習的心智模式」所以我們並沒有察覺到，可是當別人提醒你的時候，你也可能會立刻地改變了你的「心智模式」(其實你也沒有察覺到你已改變了)，但是當兩種經驗值同時存在的時候，你還是會很容易地回復到「自己熟習的心智模式」去。 

案例(三)是告訴我們，通常我們都是用「過去的人生經驗值」(例如:房間應該都是四四方方的，而大腦利用透視線索，根據牆面及天花板，以及牆面與地板的交界線，來判斷周圍物體的相對位置以及大小)去設定我們的「心智模式」(當然這些都是根據你的經驗，只是隱含在你大腦裡的設定，你沒有發覺而已)事實上是因為這個房間是經過扭曲設計過的，但是你的大腦並沒有察覺，仍然憑藉著過去的經驗值去設定了你的「心智模式」。其實這個案例在我們生活中常常發生，例如許多的車禍都是因為駕駛者的「心智模式」，其實已與實際的景象偏離了，所以當車禍發生的瞬間，駕駛者仍認為他是可以過得去的，而且根本沒有意識到風險的產生，而不幸的悲劇就此而生。 

從上面這些案例看下來，我相信大家慢慢開始可以接受一個觀念了，那就是:「我們眼睛所看到的不一定是事實」。換另一個角度來說好了，其實我們看到跟我們認定的事實，常常發生很大的誤差，因為我們的「心智模式」左右了我們對事實的判斷跟認定，那再回過頭去仔細的去想一下的話，那我們是不是應該提升我們在「心智模式」上更寬廣精細的觀察能力。當然，單從好的一面去看「心智模式」也許大家沒那麼在意，因為大家都差不多嘛! 不是半斤也有八兩，大家還不是都那樣過去了，可是如果我們遇到的是一些緊急危難的時刻，如果到那時候再去想我怎麼當初沒有好好把自己的「心智模式」判斷的能力再提升一點點呢?再後悔也來不及了。
 

實際案例引證(美國「911」恐怖攻擊事件)

也許再舉一個真實的例子，讓大家仔細的去思考好了。案例是2001年發生在美國的「911」恐怖攻擊事件，其實「911」恐怖攻擊之後，美國各個情報機構做過許許多多的檢討，發覺在當今複雜的環境中，要怎麼樣變得比較明智一點是多麼的困難，根據CIA心理學家及資訊專家的分析，其實「信息的被關注」比「關鍵信息的掌握」更重要。其實在今天的社會氛圍下，信息並不缺乏，每個人每天所能接觸到的資訊或信息，其實幾乎可以說是隨處多有，比過去的人要多出千百倍，而且相同的信息還有「多樣化」的選擇(例如:報章雜誌、電視傳播、電腦網路及手機…等)，但是還是有許多學者稱，許多人患有所謂的「信息缺乏症」，其實嚴格說起來，應該算是「資訊的不對稱」，因為資訊或信息的流通並沒有受阻，而人們因為所面對的資訊或信息太多，再加上多元資訊的選擇，自然形成一種在資訊取得上的好惡行為，有的人喜歡讀報章雜誌看新聞，有的人則喜歡聽廣播，更多人是從看電視上去吸收一天的資訊，而電腦網路及手機更是現代人最大的資訊及信息的依靠。由於過多的及多元選擇的資訊，隨時隨地的充斥在我們的四周，而我們又因為受資訊取得上的好惡行為左右(長期行為不容易被自己察覺到)，當然有一些是誤導(例如:網路上流串的假新聞日益嚴重，電視上名嘴們兩刀論法所誤導)，但是正因為這樣長期的累積下來，「資訊的不對稱」所叢生的「信息缺乏症」就由此而產生，有的人稱之為對某一些資訊的「無感症候群」(例如:有些人會因為選擇唯一性的偏差太大，而會產生對某一類的資訊或信息產生刻意忽略或排斥的行為模式而不自覺)。其實對待資訊或信息的態度，沒有絕對的對或錯(例如: 異性 vs 同性、藍 vs 綠…等)但是對資訊或信息的「關注行為」則是本案例(美國911恐攻事件)討論的主要重點。根據美國CIA對911恐攻事件事後的調查報告顯示，美國國會的分析關注誰在何時應該知道什麼，即關注信息比不關注更為關鍵，因為那正是決定著那一些信息如何被看待的心智模式。在那一次的襲擊之前，大量的數據暗示，一次利用飛機做為投擲性武器的襲擊有可能發生，甚至還有信息指名組織這次陰謀活動的成員。即使可以收集到更多更具體的信息，也著實的分享給各有關的單位，所以這次的事件在事後被普遍的認為，在情報收集工作的本身上面並沒有失敗，至少從某種程度上說，失敗的原因更多是未能成功的理解這些情報。 

重要信息被人們已有的，與恐怖主義及劫機事件相關的心智模式所過濾掉了。比如說: 屬於中產階級、相貌堂堂、對生活充滿追求的年輕、男性工作人員，通常不會被認為是會投擲自殺性炸彈的青年狂熱份子，所以當這些表面上看起來安分的男性開始在飛行學校學習或者詢問有關給農作物施肥灑藥的低空飛行等問題時，他們參與恐怖主義事件可能性就會被忽略，這次劫機事件也反映了固有的思維方式所起的作用，在典型的劫機事件中，飛機和機組人員被押做人質，然後飛向劫機者所要求的某一個偏僻地區，飛行員會被告知，為了機組人員和乘客的安全，最好不要反抗。在這次的911恐怖攻擊事件中，關鍵信息被這種心智模式所過濾掉了，使得人們難以發現真正發生了甚麼，等知道時一切都已經太晚了。當然同樣的，911恐怖攻擊事件也有力的證明了轉變心智模式的力量，當第四架飛機(聯合航空93號班機)上面的乘客收到朋友或家人通過手機傳遞給他們的關於世貿中心被飛機襲擊的消息後，他們中間的一些人馬上意識到，這不是一次典型的劫機事件，他們明白自己的飛機將會被當作一個武器，投向另一個目標，幾分鐘之後，他們改變了自己的心智模式，從而採取英雄般的舉動去阻止劫機者，結果是，最後這一架飛機未能撞擊在它既定的目標上，而是墜落到賓夕凡尼亞西部的一塊土地上，要是當時這一架飛機上的乘客不明白將要發生甚麼，沒有去阻止其發生的話，那麼將導致另一場更加悲慘的災難(據推測這一架飛機是被劫持者正要去攻擊美國的國防部五角大廈)。從這兩起都是同樣被劫持的飛機上，乘客的心智模式的改變(而且是瞬間即時的轉變)，其所產生的結果卻呈現，截然不同的樣貌。

 

「心智模式」在商業用途上的重要

前文所述多偏重於個人心智模式的案例及其重要性，但個人覺得其實「心智模式」的是否轉變成功，如果應用到「商業模式」上則更形重要。二十世紀九零年代早期IBM每年都要虧損數億美元，當時IBM的R/D主管Jim McGroddy就一直在想研究計畫要如何幫助公司扭轉頹勢? 當時他看到花旗銀行用於指導IT發展的信息價值鏈，這個價值鏈共有三個基本的層次: 在底部是原子學和基礎數學，在中間層則是技術層，諸如存儲、顯示器和蕊片等；在最上層則是針對消費者的解決方案。後來經過研究發現，當時的花旗銀行之所以能夠打敗其他的競爭對手，其所靠的則是「針對消費者的解決方案」，根本並不是IBM R/D部門一直引以為傲的硬體技術層次的領先，而IBM真正失敗的原因是: 「針對消費者解決方案的關注」被IBM R/D部門長期的忽略掉了，而公司大部分的注意力都集中在底層基礎研究或中間層的技術研究。公司已經變得過於自閉，只關心產品，失去了與顧客的聯繫。後來經過IBM研究部門的重組，和一個整合關注顧客服務及解決方案的新策略領導組織的建立，終於讓IBM於2001年從虧損中重新站起來，而且一舉攀升整體營業業績約25%以上。
 

相近似的案例諸如:美國西南航空突破重重經營困境，轉敗為勝的成功案例，故事背景起自於在2001年的911恐怖攻擊之後，各家大型的航空公司都呈現虧損的狀態(2005年美國整個航空公司行業共虧損100億美元)，當班機的搭乘率驟降時，整個市場的機位出現了供過於求的現象，而此時又逢史無前例的燃油價格攀升，許多苦苦掙扎的航空公司都被卷入生存之戰，進行大規模精簡和重組，比如美國的達美航空和美西北航空都是同年申請破產法保護，另外還有其他很多像TWA、大陸航空及美西航空也都在等。而西南航空卻在這種，航空產業一片哀嚎的氛圍下，殺出一條不一樣的路，這中間西南航空的CEO Herb Kelleher則是扮演著一個非常關鍵的角色，他獨特的眼光跳出了上述的框架模式，當然在一開始的階段，西南航空所推出的低票價競爭策略，也並不是非常的順利，確實也遭受到不少的兢爭壓力，但是Herb Kelleher跟他的團隊，經過仔細的研究分析後，，推出了下列幾項策略:

1.     成本控制策略

西南航空推出的低票價競爭策略，必須要有嚴格的成本控制條件做後盾，但是服務業是講求”顧客服務至上”為首要條件，所以為了要滿足顧客的要求，甚至要高出其他競爭者更多的客戶滿意度，西南航空將一些長途飛航行程取消或減班，專心轉做一些短途飛航行程，專營一些飛航時間不到一小時的行程，並改降在一些更接近都市中心的機場(Hub做中轉及接駁載運站)，以方便上下班趕時間的旅客搭乘。針對跨洲或長途航程則改成利用Hub機場轉接(運)方式，來疏運旅客的流量。

(**西南航空的心智模式改變是，抓住顧客真正care的地方，因為顧客Care的是經濟便宜的票價及中轉的便利性，尤其是那些長期要搭乘飛機上下班的旅客，便宜的票價及飛航中轉的時間，是旅客最最Care的地方)

2.     減低運作成本，提高客戶滿意度服務

為了減低運作成本，西南航空將所有的飛機全部改成波音737型客機或客貨機，大幅降低飛機耗材及保養維修成本，而且使飛機的「準飛率」提高，飛機在地滯留時間大幅減低，並將所有飛機的起降操作BP/SOP更精細化作業，使西南航空在飛航運作BP/SOP KPI上面，可以做到每架次飛機平均的起降總時間控制在70~90分鐘，而其他航空公司卻要2~3小時以上。

(**西南航空的心智模式改變是，整體運作成本的Cost down是要靠擠檸檬的方式把可以節省的成本透過BP/SOP KPI熟練的運作，慢慢一點一滴的擠壓出來)

3.     早鳥方案及媽媽型的溫馨服務

西南航空針對短途每天上下班的客群，特別推出半價早鳥族票價優惠折扣，為了樽節成本控制，飛行途中不再提供餐食，改成餐包瓶裝飲料便攜式服務。而且大量聘僱培訓結了婚的家庭主婦，來擔任機場櫃台及飛航服務人員，後來根據美國FAA的一份針對航空公司滿意度的調查刊物指出，這種媽媽型的空服人員服務滿意度，比一些年青空服人員的服務滿意度，更要高出許多而且大獲好評。

(**西南航空的心智模式改變是，針對不同客層推出專案促銷方案，使長期客戶的駐留率增高，而且媽媽型客戶服務確實帶給顧客更高的服務滿意度，而且媽媽型的客服人員，其所貢獻的「服務度」Grade of Service更有效率，而成本Cost Effective又更低。)

4.     更細緻化經營特定區域市場(Segmentation Market)

西南航空針對區域市場，推出更細緻化經營策略，例如西南航空光是在德州的休斯頓與達拉斯之間，就推出每天83個班次的航班，細膩經營在地市場策略，更加高了區域市場的進入門檻。

(**西南航空的心智模式改變是，透過細膩化經營在地市場策略，使得西南航空幾乎壟斷並占有將近2/3以上的德州整體飛航流量市場，使得其他的競爭者，幾乎完全沒有辦法進來這個市場)

 

三個「心智模式」經典成功案例 ----靈魂人物和他的思維

第一個「心智模式」經典成功案例裡的主角是霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)，他原來只是在紐約的一家叫Hammarplast，專門營銷家用器皿的子公司裡，擔任建造一般住房的工程師，當時的星巴克(Starbucks)(1981)還只是一個，專門做批發賣高質量的烘焙黑咖啡豆送咖啡機的，類似咖啡迷專賣咖啡及各種咖啡器皿的小型專賣店(這也是為什麼目前星巴克(Starbucks)在成功以後，始終仍保留有一小塊地方，來展示販賣高質量咖啡豆及咖啡器皿傳統的主要原因)，當時星巴克(Starbucks)在西雅圖共有四間小店鋪，多開在上下班人潮常經過的街邊或是轉角的地方，其實那個時候(1981)並不是一個非常好的創業時間點，因為當時在地最大的，聘僱人員最多的波音飛機公司，生意並不是太好，而且還正在大量削減它的生產線，使在地的工作機會也在一片下滑的狀態。而Howard Schultz的心智模式形成的起始點，應該是一次他在往義大利的商業旅行當中產生的，他看到義大利當地有許多專賣各種咖啡豆或是不同烘焙方式的咖啡吧，而許多的義大利人多喜歡來這種咖啡吧裡，三五好友聚集在一起，各點一杯自己喜歡的口味，或是烘焙方式不同的咖啡，一邊聊天一邊品嘗著咖啡，順便看著窗外街邊過往的人潮，那份愜意那份悠閒，是多麼令人嚮往而不自覺，Howard Schultz就是在這樣一個靈感啟動下，決心將這種歐式的咖啡吧經營模式帶回美國(「心智模式」起始點)，在一開始的時候當時的星巴克(Starbucks)只同意，並在店中劃出一小塊區域分離經營，讓他來試著經營這種歐式風格的咖啡小吧，結果生意還不錯，而且獲得許多過往做生意客群的好評，使得Howard Schultz的信心大增，於1985年毅然決然的離開了星巴克(Starbucks)，在當地另外自己開了一間更大坪數的歐式咖啡吧”店名是: II Giornale”，兩年之後生意的成功讓Howard Schultz，買下了原來他曾經工作經營過的，當時還只有四家小店面的星巴克(Starbucks)(「心智模式」的改變)，但是當他努力經營在1992年，推升星巴克(Starbucks)股票上市時的時候，星巴克(Starbucks)在全美國已開了將近165家分店，到了2004年星巴克(Starbucks)在全球已經擁有超過7500家店和70,000多名員工(包括合夥人及聘僱人員)，而年營業額高達44億美元，並且連續保持12年正成長的國際公司。

當然Howard Schult跟星巴克(Starbucks)，後來仍能保持快速的擴展及成功，還有許多值得我們學習的地方，在這裡只能簡略帶過，例如他對待員工的熱誠及無私的分紅配股政策，以及他對待咖啡豆品質及其烘焙過程的挑剔及堅持，甚至對於開店，星巴克(Starbucks)帥先喊出”第三空間”的要求(其中包含如何做店鋪內的擺設跟裝潢色系，店鋪的位置事先根據大數據的分析做選擇，如何沖泡出一杯代表有星巴克特色的咖啡流程的堅持…等等)(「心智模式」改變的沿伸)這些都是我們應該去學習的地方。(還記得以前在學校NCCU裡唸創新管理課程的時候，星巴克連鎖咖啡常常是其中最多人引用的案例之一，但是當時是從”創新”的角度切進去的，現在是從創始人的「心智模式」的角度切入)。從這個案例中Howard Schult個人心智模式的改變，不僅僅轉變了公司的整體經營模式(Business Model)及理念，同時也給一個成熟的產業帶來了新的生機，並改變了一代人喝咖啡的習慣和觀念，在這以前大多數的咖啡消費者，多是根據市井中的廣告，尤其是習慣去購買所謂的罐裝咖啡，還有咖啡的價格主導著一切，但是星巴克(Starbucks)開始以後，它們投入了大量的時間和精力，去告訴人們去欣賞精美的咖啡飲品，它成功的關鍵是在它的咖啡館中創建了一種體驗--à星巴克(Starbucks)，得到滿足的消費者將這種體驗告訴別人，從而碩造出一套完整的星巴克(Starbucks)咖啡文化來。 

第二個「心智模式」經典成功案的關鍵主角是安德魯·史蒂芬·葛洛夫Andrew Stephen Grove 葛洛夫，這個名字對很多沒有在半導體裡工作的人來說，可能比較陌生一點，但是如果是在半導體工作過或是接觸過半導體的人，應該都知道他，因為Andrew Stephen Grove 葛洛夫是半導體業界裡的「教父」。其實Andrew Stephen Grove 葛洛夫這個名字也是他自己，後來逃難到美國以後取的，他本人原籍是生長在匈牙利的猶太人，後來是因為躲避二次世界大戰的戰火，隨著難民潮輾轉逃到美國去的，他是Intel英特爾第三位員工，他剛進公司的時候只是一位產品方面的工程師，在那個年代(1970)，英特爾是以DRAM與SRAM為其主要產品，而當時日本許多DRAM/SRAM廠商(Toshiba, NEC等)為了搶攻市場，開始大量的傾銷DRAM到世界各地的市場去，，DRAM的利潤開始極速的下滑。而當時的Intel英特爾也遭逢其害，公司的營收財務岌岌可危，就在那個最糟的狀況之下，Andrew Stephen Grove 葛洛夫(時任Intel CEO)做了一個非常痛苦的決定，就是決定中斷發展DRAM方面的產品，改而發展積體電路(微電子)Microprocessor方面的應用，他主導英特爾的技術轉型，並喊出了Intel Inside的口號，在隨後的 90 年代Intel英特爾在新的微處理器設計上做了相當大的投資，這也讓它成功轉型成為一家真正的微處理器生產製造公司，並與IBM合作，共同進入個人電腦PC市場。Intel英特爾在創立第一年的營收為2,672美元，但是就在30年之後，於1997年Intel英特爾的營收成長已至208億美元，他所提出的「混血型組織」與「雙重報告」體制，更成為今天幾乎所有IC界都奉為圭臬，一致效法學習的對象，所以他本人也贏得了「矽谷之父」的美譽。

這個案例裡Andrew Stephen Grove 葛洛夫的「心智模式」轉變，有許多值得我們學習的地方，首先是他堅信「成功是失敗的開始，惟有偏執者倖存」，當年Intel英特爾在DRAM上面也算是龍頭，在歷經日本Toshiba、NEC等DRAM廠大量的傾銷之下，他毅然決然的做出轉型決策，其實就當年來說，投資發展積體電路(微電子) Microprocessor方面的應用，在當時算是相當新，風險相當高，投資非常大的建議決策，為什麼他的「心智模式」可以做這麼大的一個轉折呢?如今分析起來是有兩個相當大的轉折點，當時日系DRAM如排山倒海之勢，大量的傾銷下來，Intel內部也有兩派的聲音出來，一派人馬仍堅持DRAM是當時公司的主要營收來源，絕對不可輕言退下; 另外一派就是Andrew Stephen Grove 葛洛夫這一派，堅持放棄所有的DRAM/SRAM的產品，轉攻Microprocessor(CPU)微電子產品應用市場。他堅持的理由其實很簡單，就是他聽到了客戶的聲音，因為當時他們曾派去日本一個針對日本製造DRAM的考察團隊，回來稱Toshiba、NEC等日系DRAM大廠之所以要傾銷殺出的主要原因是，因為韓國及台灣等做DRAM的廠商技術日漸成熟，而且DRAM的主要供應鏈廠商均來自台灣及韓國，所以在基本競爭條件上不要說是Intel了，就算是Toshiba、NEC等DRAM大廠也無法與之競爭; 但是反觀在Microprocessor(CPU)等微電子的應用方面，市場需求才正要起來，而且在Microchip製程及生產等方面的投資，都要相當大的投資，絕非一般亞洲地區中小企業型的工廠，可以立即轉型進入的(也就是所謂的進入障礙相當的高)，當然相對來說其周邊的供應鏈也好，或是整體的投資風險也好，當然也相對比較高一點，Andrew Stephen Grove 葛洛夫他聽到了市場上消費者的聲音，而且經過他慎思熟慮以後，痛下「轉型的決策」，當時他對所有公司內的董事成員們是這麼說的:「如果我們今天不做轉型的準備，將不再會有明天」。另外一個轉折點就是他對偏執模式管理的堅持。因為當年的Intel公司工廠，幾乎完全是一種Intel英特爾擅長的變革管理模式在導引公司工廠的所有發展及策略，長期養成的，根深蒂固的基礎觀念就是「產品」及「技術」優先，所有公司的管理階層都是來自於「研發及技術部門」，甚麼「市場或客戶的聲音」根本聽不到。當時Intel內部還非常鼓勵所謂的激烈而具建設性的辯論模式，並普遍存在於內部的階層管理中，可是每次激辯的最後結果，還是「產品」及「技術」優先壓倒一切的聲音。但是，AndrewStephen Grove認為「產品」及「技術」優先的時代已經過去(賣方市場當頭)，未來將是一個一切以「客戶」優先的開放市場，所以他堅持「客戶優先的」論調，在當年的Intel英特爾內部產生相當大的震撼和衝擊，尤其是在面對公司要做出重大轉型決策之際，AndrewStephen Grove面對董事會提出了公司轉型的決策建議及經過他慎思熟慮的「執行計畫」，終於說服了董事會做出史無前例的轉型決策。

Andrew Stephen Grove 葛洛夫這個案例，對大部分的人來說，並不那麼的認識及瞭解他本尊，甚至於像Intel英特爾這樣的公司，雖然很多人知道，但是他們是如何轉型成功，並沒有太多人知道，更不要說Intel英特爾是怎麼喊出來「Intel Inside」都很少人真正知道。為了要去挖掘這些成功者，為什麼他能成功，以及為什麼他能看得到那麼遠，而又為什麼他在當時那種渾沌不明的狀況下，又那麼堅持的做下這些決定，somehow應該跟他的「心智模式」異於一般人那樣的轉變有一定的關係。於是我開始大量的去挖掘這些成功者過去的一些資料，其實Andrew Stephen Grove 葛洛夫(請參照《活著就是贏家:Inte創辦人CEO葛洛夫傳》)有一個非常，跟我們一般人都不太一樣的童年，以及他成長的背景過程中，培養出他個人一些獨特的偏執氣質，他從小是在一個非常窮困潦倒的匈牙利小鎮上出生的，他四歲的時候曾患過猩紅熱，使他的耳朵的聽力有些受損，這也是為什麼在Intel內部一些所謂的激辯會議中，讓人感覺到以為他都是在跟人吵架一樣大聲，另外他從小就隨著家人一直在逃難中渡過(二次世界大戰)，使他始終保有相當偏執防衛性的個性，還有就是因為當時絕大部分的猶太人，都不太敢承認或說自己是猶太人，所以連他Andrew Stephen Grove 葛洛夫這個名字，都是他再輾轉逃到美國以後，為了上學自己取的一個比較有美國人味道的名字(這一點在他的自傳裡有提到)，再提到高科技事業對「科技專才」管理的頭痛問題，Andrew Stephen Grove 葛洛夫的見解與做法，事實上已被全世界的IC製造商(例如:台積電與聯電)完全照單接納學習。他說：「這群科技專才可以解決他們的上司無法協助解決的問題，技術方面的管理並不一定要設一位『科技總經理』，運用『同儕團體』也可以有同樣的效果。這群製造經理們在雙重報告的架構中，便需要向其『個別的事業群總經理』以及以同儕為主組成的『科技製造委員會』報告。」Andrew Stephen Grove 葛洛夫開示中階經理人：「一個經理人的產出，就等於它直接管轄和間接影響力所及的組織產出加總：(葛洛夫理論)

經理人的產出＝組織產出加總＝ a × A＋ b × B ＋c × C＋……。」

(a、b、c……代表管理槓桿率，A、B、C：代表各種管理活動。)有了這樣清晰的概念，中階經理人即得以憑此檢討提升本身的生產力（每單位時間的產出），而具體的方法就是：

——加速每一項管理活動執行的速度；
——提升每一項管理活動的槓桿率；
——調整管理活動組合，剔除低槓桿率活動，代之以高槓桿率的活動 

對於當年Intel做出放棄既有的DRAM/SRAM，轉而大量投資投入當時才剛啟萌芽的Microprocessor(CPU)，Andrew Stephen Grove 葛洛夫是這麼說的:「我們必須釐清《無法預測未來》這件事實，並不等於「我們應該就此放棄計畫」。首先，我們應該像消防隊訓練消防隊員一樣地訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災發生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，整裝待發。」時任Intel CEO的Andrew葛洛夫為了堅持己見，不惜在董事會裡多次的與所有的董事們爭執，Andrew葛洛夫在他寫的一書「十倍數時代」（Only the Paranoid Survive）中對這次轉型的敘述。他的計劃中一個關鍵因素是概念(也就是這裡提到的「心智模式」的轉變)，接著是周全的考慮跟執行計劃，去說服董事會要讓8086微處理器由Intel獨立生產，Intel也在克服萬難的壓力下，正式進入獨立產製微處理器的時代，更在1975年Intel開始了一項計畫去開發一個高度先進的32位元微處理器，並在1989年發表了全世界注目的486處理器，接這1990年正式推出「Intel Inside」這告口號，讓Intel從一個默默無聞的PC組件供應商搖身成家喻戶曉的品牌。而且更於2010年率先提出所謂的Ecosystem生態系統的整體概念，催生Internet及IoT時代應用的生態環境裡Intel Inside無所不在的企圖心。(尤其是在今天IoT的應用裡面所謂的「你泥中有我 我泥中有你」的融合概念) 

這個案例裡面Andrew Stephen Grove 葛洛夫，因為他從小就一直生活在一個不安的生活壓力下，養成他凡事小心、細心、極盡挑惕的那種執著個性，其實這就是一種自我「當責」的表現，Andrew葛洛夫在他的自傳裡是這麼說的:「其實無論你從事那一行，你都不只是別人的員工，你還是你自己生涯的員工。」你隨時都在和上百萬和你一樣在經營他們生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更汲汲營營於此，所以如果你想打贏這場「保職戰」，就得好好維持你的競爭優勢力。而Andrew葛洛夫這裡所提「競爭優勢力」就是你看到了別人還沒看出來的未來，而又於你不斷的堅持和努力，最後終於成功。另外在這個案例中，我們不但可以看到Andrew葛洛夫個人「心智模式」的轉變和堅持，不但影響了整個公司決策的轉變，另外在「商業模式」(Business Model)方面，他以一個關鍵零組件及供應鏈的角色，推出了「Intel Inside」及「Ecosystem」這種融合模式的經營理念，使不管你是發展PC也好，工業電腦也好，Internet或IoT等的應用面也好，Intel英特爾都是你不可或缺的夥伴(Partner夥伴關係)。所以許多的PC行家一直流行著一個笑話，說過去20年來為什麼PC發展得那麼快，而大家又要一直update個不停嘛，原來是Andrew葛洛夫的Intel CPU一直往上升級拼了命的加多加強功能，而另一邊Bill Gates 比爾.蓋茲Microsoft Windos OS則在後面一直拿掉減掉一些功能，所以才有今天的榮景的。 

第三個「心智模式」經典成功案的關鍵主角就是蘋果創辦人Steve Jobs史蒂夫·賈伯斯，我想大部分人也許都讀過「賈伯斯傳」或是網路上瘋傳的一些有關賈伯斯創造iPod、iPad到iPhone的一些故事報導，但是因為要寫「心智模式」經典成功案例，所以我更需要去大量的screen這些資訊，我花了相當多的時間去閱讀有關蘋果及賈伯斯的一些文獻，那些以前人已經報導過的，在此我就不提了，我個人以為賈伯斯在「心智模式」上，非常值得我們去學習的地方是:

1.「創新模式」是來自於我們對未來生活的一種「聯想」(associating)

2. 「美」是可以完全落實在今天的「科技」裡面的

今天使用過iPod、iPad、iPhone的人，都會覺得它們真的很好用，但是可能都無法說出它倒底是好在那裡，但是如果您讀過「賈伯斯傳」以及「簡單Think Simple 讀後心得」以後，您才會發現，其實在iPhone出來以前，賈伯斯光是為了把傳統電話上面那種Keypad打電話的模式設計給拿掉，就花了不知多少次的內部爭論及溝通，甚至還聽說賈伯斯為了堅持己見，大發雷霆甩桌子砸板凳，搞的是大家都不歡而散的場面，他堅持的就是要跟當初他設計電腦的滑鼠一樣，為什麼不能沒有keypad就能打電話，當然現在大家使用smartphone愈來愈習慣了以後，現在回頭再去看以前的電話的時候，您也會覺得好像keypad那種設計還真的是有一點多餘的感覺。賈伯斯曾經說:「簡單可能比複雜還難，你必須辛苦努力，保持思慮清澈才能讓事業簡單。不過這樣做到是值得的，因為只要你達到了這個境界，連山你都移得走。」(見《賈伯斯傳》及參考《原來蘋果這麼簡單》與賈伯斯共事12年的不簡單紀錄，Insanely Simple by Segall Ken)(請參照:《簡單 Think Simple 讀後心得》)。 

蘋果的產品在賈伯斯的眼裡，他看到的是user friendly的全貌，其實並不只是產品外觀，或是沒有keypad打電話那麼簡單的一種「心智模式」單純的思維，就像當初賈伯斯改變了人們在音樂聆聽的行為模式一樣，他揭開了「數位音樂」的世紀，回顧當年在網路非法下載音樂盛行，實體CD銷售逐漸下滑之際，賈伯斯看到了大家都長期忽略的幾件小事，第一個就是大家聽音樂或是聽歌曲的習慣，多是選定針對自己喜歡的歌星的某一首曲子，或是某幾首自己喜歡的音樂去聽，但是一整張的CD裡面您可能只喜歡聽其中一首曲子也說不定，可是您必須付買整張CD的錢，此其一。另外在網路上許多人多去聽或是去下載盜版的歌曲或音樂來聽，不但造成許多音樂出版商及歌星們巨大的損失，也使得音樂出版受到非常大的打擊，此其二。賈伯斯在他的自傳裡面寫到，為什麼我們不能出一個產品，能滿足消費者自由選擇的意志，而且與此同時，為什麼不能同時也能保障到音樂出版商及歌星們在音樂的權益呢! 在當時Sony Walkman正引風潮，根本沒有人會相信會有這樣一個產品橫空出世出來，能夠同時滿足這上面提過的兩難的需求，而iTune Music Store跟iPod就是這時候真的橫空出世了。根據哈佛大學心理學家多年來一直在探討一個問題：「能夠創新的人有哪些特質？」哈佛大學研究人員花了六年時間，訪談三百多位高階主管，對這個問題做了非常透澈的研究，結論相當有趣，但是他們如果直接去問賈伯斯，應該可以省下許多時間。 

根據這項研究，創新者與缺乏創造力的專業人士相比，前者擁有一項最重要的獨特能力：聯想力（associating），也就是將看似不相關的問題、或者不同領域的構想連結起來。另外，最近最夯的研究「為什麼所有物種裡只有人類有所謂的中生代期，而其他的生物都沒有?」以及「人類演化過程裡中生代期到底在人類這個物種裡，所扮演的腳色是甚麼?它的價值又再那裡?」在這個研究報告裡有一段話講得很好:「人類中生代母體已呈現沒有任何生殖能力，所有生物體內外的表徵現象開始老化…..這時候的中生代是傳遞生活經驗跟智慧，兩者加起來就是所謂的文明，…..是人類DNA文明傳遞的最佳時期…」這裡講的人類中生代期(250萬年的演化)是指45~75歲之間的年齡層。再根據心理學家的分析指出:「….人生的經驗值跟智慧(知識匯集的結果)，都需要經過associating的過程才能產生innovation創新的爆發力…..」。看過賈伯斯傳再看過一些有關賈伯斯與蘋果電腦之間的一些書籍以後，你會發現其實這麼多Apple傑出的產品，其實都是由許多的工程師在一起做Design的，但是所謂的產品核心設計的堅持，最後都是按照賈伯斯個人的意思設計出來的，甚至於產品的顏色、包裝細節、從裡到外，全部都是賈伯斯主導操刀出來的。看過這些以後，我豁然發覺賈伯斯確實在許多方面的associating聯想力，真的是異於一般人。

賈伯斯十五年前曾經告訴一位記者：「創造力就是將事物連結起來的能力。」哈佛大學的研究只不過是印證了他的話，這篇發表在2009年12月號《哈佛商業評論》的論文〈創新者的DNA〉（The Innovator’s DNA）寫道：當你詢問富於創造力的人是如何做到的，他們會有點不好意思，因為他們並不是「做到」，而是「看到」。賈伯斯夫人蘿琳於2011年10月17日，在史丹佛大學校園內的紀念教堂舉行賈伯斯追思會致悼詞的部分內容說得很好，這段話深刻地描述賈伯斯的世界觀，以及他觀世界的空性:「他的心從來不會受到現實的局限……他看到寬廣無際的可能性。」道盡了賈伯斯「心智模式」的與眾不同的地方。

 

結論: 那我們要如何去改變「心智模式」

(1).抱持「終身學習」的態度

本書中確實提出了許多的建議方法，但是有些還真是一般我們不容易去做到的，例如: 經常保持冥想，放空自己，有一點像佛家或道家的那種打坐，禪思悟道那種修練方式，建議當然是很好，但是個人覺得，這恐非一般人能做得到，尤其是要持之以恆更難，所以我建議還是回歸到「心智模式」本質最Basic的基礎定義去找尋比較實際的方法，也許比較實在一點。看完了這本書，也閱讀了這幾位作者其他的一些論述，個人覺得其實「心智模式」就是我們看待這個世界的一種方式，它決定了我們生活和工作中的「價值定位」，它會累積，而且慢慢生成我們在生活或職場上的「經驗」，隨著我們「終身學習」來的一些「智慧」，再孕育出自我的「心智模式」。在這裡特別提到「終身學習」的概念，因為「智慧」是要靠我們不停的去學習才能得到的一種東西，我覺得我們都應該抱著「終身學習」的態度過好每個一天，所謂「….益者三友，友直，有諒，友多聞…」「三人行必有我師焉…」「朝聞道夕死可也…」不要因為出了學校門，好像就停滯不再向前學習了。其實很多別人的智慧，也是要經過我們自己去親身體驗，才能吸收默化成我們自己的人生「經驗」。

子曰：「十室之邑，必有忠信如丘者焉，不如丘之好學也。」（公冶長）孔子博學眾人皆知，人或以為他是天生聰慧而得的學問，孔子卻要強調說這是他後天努力得來的，任何人願意學習就可以學習的，這其實也是孔子對後人的策勉，天生智慧本能大家或許有所不同，但是努力的精神卻是人人可為，又見：「葉公問孔子於子路，子路不對。子曰：女奚不曰？其為人也，發憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至云爾。（述而）」孔子自己就是活到老學到老的人，學習就是提升智慧能力，智慧能力就是生命的本身，而這件事情是人人可為的，同時也不是任何人可以不學而能的，如果不是一個捷敏求知的態度，是不可能擁有豐富的知識的，「子曰：我非生而知之者，好古，敏以求之者也。」（述而）孔子也自己說他之所以知道許多的事情以及做人的道理那都是後天勤奮的結果的。 

(2).「虛擬自我」: vs .「無我之我」

其實，我們都是生活在一個不是獨立於我們思維和情感存在的空間裡，也就是說，我們雖然認為我們都是依照自己的思維和情感生活在我們自己定義的空間裡，但事實上我們生活的世界並不是獨立存在的，在這裡很可能很大一部分都是我們沒有看到的。但是，我們人類大部分時候，所用的「心智模式」就像我們雖然在浩瀚的宇宙裡，而我們真正看到的，不過是我們周遭很小很小的一部分而已，甚至於大部分我們意識存在的時候，並沒有察覺到過我們的思維和情感的存在。雖然這裡面大腦始終扮演著一個相當持重的腳色，而且隨著四周環境或其他人、事、物等變動因素影響著，但是作者研究的結果認為，其實這些影響因素都會在一瞬間，全都被轉譯成或者說融入到我們內在的，自我一致的世界裡，有智慧的人會很短暫的察覺到那剎那間的存在，而大部分的一般人並不會覺察到那剎那間的存在，而我們的「心智模式」就是在那個剎那間，將這些影響因素快速地融入成為我們一致的世界。其實看完這本書，不覺讓我想起另外兩個，最近大家也曾常常談起，很夯的議題，也許或為參考:

     2-1.虛擬自我:

玩過VR/AR的人都會接觸到一個所謂的「虛擬世界」的環境，其實如果未來我們真的有一天，也可以譜擬出另外一個「虛擬的我」來的時候，也許我們就可以去模擬一個，不同「心智模式」的我出來，而這個模擬出來的不同的「心智模式」的我就很可以幫助我們去克服一些不同程度的危機環境，進而也許有一天我們人類在處於更複雜宇宙空間環境時，多一分生存的機率。

2-2.無我之我:

大家都看過李世乭去年(2016年3月)迎戰AlphaGo的盛事，雖然看起來AI人工智慧在那次的圍棋對奕中，每每出現許多讓人驚嘆的「下棋模式」(也可以說成是AlphaGo的自我「心智模式」)不但跌破所有圍棋高手的眼鏡，但是也透露出一個新的信息，那就是在棋王李世石在第4局扳回一分那一局，棋王李世石執白在第180手中盤獲勝。這是AlphaGo第一次敗給人類選手，它的戰績是9：1。針對這一局許多圍棋高手多有一些討論，但總括來說，未來人類可能勝過AI人工智慧的機會點，在於「.無我之我」(說起來好像有一點玄)但是我們退一步去想，AlphaGo之所以能勝過人類，其主要是靠著強大的棋局資料庫，及高速的運算作輔助，所以可以說過去所有人類的圍棋對奕的「心智模式」AlphaGo都已了然於心了，而它又可以從臨場馬上去學習，所以說它幾乎已能完全掌握圍棋高手的對奕「心智模式」了，那你要怎麼贏它呢? 佛家說的好:「無我之我」，也就是說如果有一天，我們人類的圍棋高手，可以練到「無我之我」的境地時，就有可能做到所謂的「無招勝有招」的境界，到那個時候相信AlphaGo再強的人工智慧也有可能落敗在人的手裡。 

最後讓我們來探討一下，要如何地去轉變或修練我們的「心智模式」，這本書裡面並沒有非常明確地指出一條路出來，但是也許從書中的一些案例裡面，也許我們可以揣摩出一些，或有建設性的方法來:

 1.「你的所想決定你的行為」

而我們所想的「剎那間的心智模式」又只靠著一點點「並不是全貌的信息」去做成了我們當時的行為或認知，所以解決方法是我們要學著，凡事都能「退一步去想」先去看看事情不同的全貌，針對一些事情要能做到「拉近拉遠了去看它」，去看清楚了也許我們「做出對的決策」的機會就會更大一點。
 

 2.「眼跟腦通過進化所形成的理解」
       根據書中的解譯，認為其實人類在250萬年的演化過程中，其實「眼」跟「腦」的演化  與古代人比較，並沒有太大的差異，例如我們現代的人，仍保有古代所謂Hunting狩獵及Defence防禦的習慣，對於異性的追求(與DNA傳遞有關)等也沒有太大的改變。其實我們的眼跟腦的演化與古代人的差距，主要來自於「經驗」(來自生活的體驗)跟「智慧」(來自後天的教育學習)。在本書中的一些案例裡，作者的建議是每當我們處在一個複雜的環境時，我們要訓練自己能夠不斷的根據環境及周遭範圍內的場景，養成快速認知及感知的探索習慣。這樣可以幫助我們做出許多正確而有力的決策出來。

 3.「秉除雜念，正向思維」

因為根據人類學家的研究顯示，我們人類的「記憶」有「自我為中心」的傾向(即自我放大的傾向)，而這種傾向從原古到現在並沒有太大的改變(屬於一種自我防衛的基因)，但是處在現今複雜環境跟競爭劇烈的情況時，書中的案例建議我們要學會，隨時隨地的能夠「秉除雜念」，尤其是我們人類的思維中仍有將近52個非受迫性思考錯的缺陷(因為篇幅的關係，請參考我的另一篇文章《思考的藝術：52 個非受迫性思考錯誤》)。另外就是要訓練自己，不要太負面的去思維，要能經常得先從「正向思維」做起，尤其是針對許多的緊急危難的情況時，能做出比較接近正確的抉擇。
 

  4. 「 感性à理性à感性à直覺能力」

初看這樣寫，唸起來也許會太繞口，其實它是很有深意的一種詮釋。因為人類的直覺能力是在自然界的相互作用中發展出來的，我們在面對問題，解決問題的模式時，我們只考慮預選的選項(從前面剛開始的案例中可以很明顯的看出來「算穿白色球衣的運動員共傳了幾次球」的案例)，而不是嘗試檢驗每個可能的選項而做出決定的。而我們的抉擇大部分時候，都是直覺方式做抉擇的，雖然情緒(感性)通常被排斥在理性的抉擇之外，但是根據心理專家研究，其實人大部分時候的決定(99%以上)還是先從感性做出抉擇的。這裡指的從感性做出抉擇，並不是講「非理性」做出的抉擇，只是強調我們人類的許多抉擇，常常自以為多是理性的判斷，其實因為我們在無形中，都受到預選的選項DNA的制約，所以多訴諸於叫做直覺能力，其實經過分析，大部分時候我們還是都是，從感性出發做出抉擇的。所以從書中的案例上看，我們不管做出甚麼抉擇，都應該回過頭去檢討一下，這樣就可以從感性回到理性上面去，而這種理性的認知會融合到我們的直覺能力裡，也就是說再下一次同樣情形出現的時候，雖然我們還可能是由感性的直覺能力，去做了抉擇，但是這樣的抉擇的正確性會高很多很多，因為這個時候的「心智模式」出發點，已經不是原來那個感性出發點了，而是經過理性以後，再回到新的感性做出發點了，因為這個新的感性出發點的直覺能力，就是一種新的，轉變後的「心智模式」的開始。 

最後在此我想引用作者的一句箴言，提供大家相互共勉:

「不要讓思維「劫持」你的心智，不做思維的「囚徒」，用超乎尋常的方式看待世界，改變你的事業和生活。」