「從0到1」讀後心得感想

「從0到1」讀後心得感想

日期: 01.24.2015

陳 益 誠

 

市面上每年出來談「創新」的書相當的多，而「從0到1」這本書之所以特別的吸引人主要是因為這本書的作者之一:「Peter Thiel (彼得.提爾)」，他不但是Paypal的原始創辦人之一(並在2002年以15億美元出售給eBay)，也是「矽谷投資幫」的主要主導者，諸如像Facebook、Yelp、SpaceX、Telsa Motor、LinkedIn、Spotify、Airbnb等多家新創知名企業的leading fund也多出自他的手筆。他於1996年創辦了Thiel資產管理公司(Thiel Capital Management)後來更名為Clarium Capital Management，自己也注入了1000萬美元，目前該公司管理總值超過百億美元的資產。彼得.提爾目前也是政府機構提供電腦分析公司Palantir的董事會成員之一，另外最近金融市場炒的最熱的消息就是比特幣(bitcoin)的正式公開市場交易，也是出自他的催生而成功的，其他還有引起全世界都在關注的「Floating Cities」(在加州外海邊上即將建的「海上漂浮城市」算得上是他最驚世駭俗的佳作。從上述這些案例可以很明顯的看出來，彼得.提爾可以算得上是當今世上最具「新創爆發力」的一位先行者，是一位極端逆向思考的代言人，他從來就不相信什麼命運之神的眷顧，他只相信命運是絕對掌握在自己的手中(矽谷中無神論者)，而且是一位非常相信「未來有無窮盡可能」的樂天派。這本書原來源自於2012年他在在史丹佛法學院的一堂課「資訊科學（代號183）：新創事業」，經過細心整理的課堂筆記先是在網路上爆紅，後來再幾經修編成為今天的樣貌。

 

(1). 「銷售」(中間人)才是創新企業所以成功的關鍵因素:

這本書完全不高談什麼「創新方法論」，也不談什麼「創新營利模式」，但是仔細的讀完整本書以後，我個人覺得也許可以試著把這本書歸類於「人性對創新在心理層面」的一本好書。例如我們看過的許多「創新」的書裡面，大部分舉出的成功或對比案例多以從「技術創新」為出發點，很多以「技術創新」成功的主導論者，多以對自我產品的技術或專利的領先，做為能夠掌握成功的絕對論者，但是彼得.提爾並不贊同這種說法，他以為「銷售」(中間人)才是創新企業所以成功的關鍵因素，因為他認為「創新」與「最終消費者」之間的「距離及障礙」是不容易跨越的，也不是完全能夠不靠「成本」被「精確的操作」及「不斷的注入」所能支撐完成的。因為太多大部分的「技術創新」論者多以為，只要掌握技術的創新或專利的優勢，消費者遲早一定會自動上門的。當然反面案例太多太多了，如果我們把每年所有所謂的「技術創新」及「專利」產品拿出來檢討的話，大家馬上就會驚覺到，其中真正成功獲利的實在是少之又少；反而是ㄧ些因為創新的營利模式的改變，或是經過行銷計劃被有效率的執行，所帶來的成功經營及豐碩獲利結果，被大家做為擴大學習的案例。例如在整個民用航空界有一個「不老的傳說」-----美國西南航空公司的成長壯大的歷程，不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖，而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一支獨秀，連續保持盈利。那麼到底什麼是該公司成功的秘訣？這需要回頭講，就在1971年的時候美國西南航空公司還僅僅是一家經營local航空業務的小公司，1991年時值國際燃油價格急遽攀升，許多航空公司諸如美國的泛美航空、大陸航空、達美航空、美國西北航空等都岌岌可危經營不下去的時候，美國整個航空公司行業共虧損超過100多億美元，而美國西南航空公司卻在這個時候打出:(1)低成本但是，(2)高效率服務的策略牌出來，而且只承做Local短距離的航空服務，全線使用737小型客機，機上僅提供花生米及輕飲料，並不提供機上餐盒膳食，聘用中年結婚的女性承做機上服務，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用，“摳門”的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。 當時許多飛跨洲際的大航空公司都在苦撐，小的航空公司虧損的根本經營不下去，而唯獨美國西南航空公司卻一枝獨秀，不但沒有虧損甚至開始擴充其機隊及航線服務，實在令許多航空專家跌破眼鏡，而紛紛開始效法學習，當時許多跨洲際飛行的大公司也紛紛參與美國西南航空公司競爭，但是最終沒有任何一家航空公司能競爭得過美國西南航空公司。為什麼會這樣? 美國西南航空公司也沒有甚麼「技術創新或專利」在裡面啊! 到底美國西南航空公司他是怎麼辦到的。按照美西南的觀點，有一樣是這些公司無法模仿的----員工的戰鬥精神（Warrior Spirit of Employees）。在美國西南航空公司，員工創造與眾不同的有感服務，公司的員工充滿了激情，他們內心理解成為“低成本領袖”的重要性。消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恆地提供他們所希望的-----低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。因此，美西南獲得了2005年度美國客戶服務第一名。公司不管在所服務的任何市場都想占主導地位，在市場份額上排名第一。如果要把這個案例與這本書連接在一起，我可以給它取一個我們現在台灣最流行的標題: 美國西南航空公司的「有感服務」行銷策略成功的被貫徹執行之所至。

 

 

(2).「水平式的進步」vs「垂直式的進步」:

作者在書中提到:進步不會自動產生，想到未來，我們都希望是個進步的未來。進步有兩種形式。第一種是水平或延伸式的進步（horizontal or extensive progress），這種進步是複製已經成功的方法，也就是從1到n；第二種是垂直或密集式的進步（vertical or intensive progress），這種進步是開發新的事物，也就是從0到1。水平式的進步很容易想像，因為我們已經知道它的樣貌；垂直式的進步比較難想像，因為要做別人從沒有做過的事。如果你從1台打字機生產出100台打字機，這是水平式的進步；如果你從1台打字機做出1台文書處理機，那就是垂直式的進步。這個議題是作者在本書中主要希望釋出的重點，有點像是克里斯汀生(Clayton Christensen)在1997年出版《創新者的兩難》（The Innovator’s Dilemma）一書時，提出「破壞性創新」理論很接近。克里斯汀生指出，過去企業習慣在原有產品的發展下，維持「漸進式」（Incremental）的創新（讓產品不斷改善及更新），或者是「激進式」（Radical）的創新（發展不同的技術），不論「漸進式」或「激進式」創新，目的都是在改善既有產品的性能，因此統稱為「延續性創新」（sustaining innovation），「延續性創新」自然而然地會驅使企業逐步往高階市場發展。反觀許多沒有大資本、高階技術和「成功包袱」的小企業，就比較有機會和意願，推出「比既有產品更差」或「只比沒有好一點」的產品，許多「破壞性創新」的成果因而冒出頭來，包括：網路電話skype、電子閱讀機Kindle、世界最大的B2B網站阿里巴巴、華碩電腦首掀的小筆電創舉Eee PC、在中國掀起風潮的山寨機、低價聞名的印度塔塔汽車，以及全球發燒的社群網站Facebook。毫無疑問地，「破壞性創新」改變了企業之間的競爭模式，強者不見得更強，新進者也不見得永遠處於弱勢。作者強調要做就要做垂直或密集式的進步，這種進步是開發新的事物，也就是從0到1，也可以說是要做「激進式」（Radical）的創新，作者也特別推崇所謂的「破壞性創新」，而且把所謂的1到n這種「延續式的創新」把他歸類於「模仿式創新」，把0到1所謂的「密集式」或是「激進式」、「垂直式創新」才是人類發展未來無限可能的唯一路徑。個人覺得作者這個論調似乎沒有像克里斯汀生所提出的「破壞性創新」那麼宏觀一點，克里斯汀生在和德勤國際管理顧問公司研究總監雷諾合著的新書《創新者的解答》中，為市場在位者提出了突圍的方法——用維持型創新（sustaining innovation）鞏固既有的市場；用破壞性創新（disruptive innovation）包圍低階或新市場。「成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者」。其實不論是企業或是組織機構的主管或領導者，都需要有一套能夠判讀未來市場大勢的理論架構; 如過就「賽局理論來說」，贏家多半是在位者，破壞型的競爭情境，則是做出更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群。在這種賽局中，新進挑戰者往往可以打敗在位者。也就是說，在破壞型的賽局中，經常看到原本成功的在位者被擊敗。這隱含了一個重要的策略原則：新進者對在位者的最佳攻擊方法，就是破壞他們。所謂破壞性創新，指的並不是生產更好的產品，提供給既有市場的顧客，而是做出更簡單、更便利、更便宜的產品，提供給新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。一旦這個「破壞性」產品在新市場或低階市場立足後，企業就會開始改善產品，慢慢向上層顧客群發展。由於技術進步的速度，比顧客吸收利用的速度快，因此，先前不夠好的技術最終會改善，足以滿足要求較高的顧客群。對於尋求創造新成長事業的創新者而言，這個區別很重要，儘管在維持型創新的賽局中，產業的在位者總是能獲勝；但是，成功的破壞多半都是由新進挑戰者所推出。通常，破壞者總是能癱瘓產業的領導者。因為領導者的資源分配流程，是針對支援維持型創新而設計與改善的，在本質上無法因應破壞性創新。在位者多半往更高階市場移動，並不在意破壞者有興趣的低階市場或新顧客層市場，我們稱這種現象為「不對稱動機」(asymmetric motivation)，這正是創新者兩難之所在。

當然作者在這本書裡也不忘先「酸」了我們中國人一下，他所訴說的也是事實，看今天的中國大陸科技發展，極盡做到趕美超日跳躍式突飛猛進的發展，過去20年台灣發展電腦科技的成果，曾經令全世界人都刮目相看過，可是中國大陸超越取而代之根本不需要再一個20年，僅僅三五年就超越過去了。就拿這次11月16日才剛剛結束的2014年珠海航展來看好了，過去中國大陸的航空展多以「外國製造」的軍品為主，今年可以說是完全出人意料之外，以中國大陸「本土製造」為亮點，飛機除了有「殲10」的首次公開亮相、更有「運20」、「殲31」(鶻鹰/隱形戰機)的臨場表演，其他另一亮點是FM-3000新型中近程導彈武器系統，還有解放軍自製的VT-4主戰坦克等公開亮相，仔細看過去還真的有一點「模仿」美國及蘇聯的感覺，難怪作者用中國是「全球化的典型範例」，實指中國人就是走第一種是水平或延伸式的進步（horizontal or extensive progress），這種進步是複製已經成功的方法，也就是從1到n(說的好聽一點)，其實暗指中國人就是「模仿」、跟「複製」。中國訂出20年計劃，要成為今日的美國，中國複製所有已開發國家成功的事物，直接搬到中國，包括19世紀的鐵路、20世紀的空調、甚至是整個城市規劃，全盤照抄。他們也許省略其中幾個步驟，例如不鋪設固網，直接發展無線網路，但這還是複製。但作者寄望未來的「定錨」，也就是他一直強調的「垂直式進步」，那就是「科技」（technology）。

其實如果就「人性」面或是「人類文明」發展的歷史來看，「模仿」本來就是一種天生的習性，不管是西方文化或是東方文化裡，「延伸式的進步」(從1到n)，本來就是跟著人類的文明及歷史漸進式的一天天發展延續過來的，不是嗎? 「模仿」並不是「抄襲和剽竊」，而是要進行一系列的創新。實施模仿的日本，其創新速度大大超過了以實施技術領先戰略和技術跟隨戰略為主的歐美國家。當前許多「開發中國家」為了加速科技發展實施模仿戰略，其實並不是一件不光彩的事情，而且和盜用他人技術和商標製造販賣假冒偽劣商品完全是兩碼事。模仿戰略是在積極遵守知識產權保護法規的前提下，合法的引進和借鑒。仿中有改，改中有創，企業的模仿並不是抄襲和剽竊，而是一系列的創新。其實模仿與創造並不是對立的。一個人要進行創造常常甚至必須從模仿開始。許多人把模仿看成創造的對立面，看成是水火不相容的兩個方面，這是一種很嚴重的誤解。一生沒有創造的人是很多的，但一生沒有模仿的人幾乎沒有。小到生活起居、語言行為，大到科學創新，模仿比比皆是。德國著名哲學家、哲學史家恩斯特·凱西爾(Ernst Cassirer)在《論人類文化哲學導論》一書中對模仿的價值有精彩論述。他說：“語言發生於對聲音的模仿，藝術則源於對外在事物的模仿。模仿是人性的一個根本本能，一個不可約去的事實。古希臘哲學家亞里斯多德(Aristotle)說：‘從孩提時起，模仿對人而言就是自然的，和較低等的動物相較，他所具有的一個利益在此，他是世界上最善模仿的動物，並且最初是通過模仿而學習。’而且同時模仿也是一種不可窮盡的歡愉之源……。 人類恰恰因為會模仿而獲得了許多認識的捷徑。人類因為模仿魚類而發明了輪船和潛水艇，因為模仿鳥類而發明了飛機和各種飛行器。德國心理學家威廉.馮特(Wilhelm Wundt)因為模仿了自然科學方法，具體說是模仿物理學和生物學的研究方法而創立了心理學。伯爾赫斯.弗雷德里克.斯金納(Burrhus Frederic Skinner)因為模仿伊凡.彼特諾維奇.巴甫洛夫(Ivan Petrovich Pavlov)的經典條件反射研究而創立了操作性條件反射理論。正是操作性條件反射理論的創立及應用使他成為20世紀世界影響最大的心理學家。現代資訊加工心理學、人工智慧不就是模仿了現代電子電腦麼？而電腦又反過來模仿人腦，如神經電腦、生物電腦的研究等。現在已經進入到人機相互模仿的時代。正是這種人機的相互模仿創造出人類的資訊化時代。問題在於模仿什麼，怎樣模仿，在模仿的過程中要具有什麼樣的心態。

 

(3).「壟斷」vs「資本主義」

作者對「創新」的理念及方向，在前面已經說得很明白了，他挑明著說「從0到1」那種「垂直式的進步」是基於「科技」踩著「激烈式/或是說Totally破壞式創新」的腳步，才能把人類未來的文明放大到無限的可能。而且在「先行」還是「後發」裡也似乎趨近於「兩者雖不相斥」，但是後發似乎可以完全掌握「謀定而後動」、宜以「後發先至」為依歸。其實個人覺得這裡似乎有一點「兩刀論法」之嫌，因未必就大家都是以「最後的成敗」來論英雄的。「先行」成為「烈士」失敗而終的案例固然很多，但跺足先機，嚐盡豐碩勝利果實的成功案例也不少，倒是作者提出創新一旦成型出來以後，就要能做到極盡「壟斷」之能事，到也確實是在「執行面」不可或缺的策略之一。以彼得•提爾共同創辦的 Palantir 為例，公司成立於 2003 年，那時候大數據這個名詞還沒產生，Palantir 便以先行者的姿態，一步一步取得優勢，朝向定局者的方向前進。再說，PayPal 不也是如此嗎？也曾經面對 X.com (CEO 是後來創辦 Tesla 的 Elon Musk) 的激烈競爭，幸虧雙方同意合併，才避免了流血競爭，完成 PayPal 一家獨大的局面。這就是作者親身經歷並且在本書中提出來的，最好的「壟斷」的例證。

19世紀末20世紀初，「壟斷」就已在發達的資本主義國家成為全部經濟生活的基礎，壟斷代替了自由競爭，資本主義進入「分配問題」。但是資本主義尚無法做到與所謂的政治上面的完全的那種「民主」、「平等」、「自由」的境地。於是許多國家開始不再相信「資本主義」可以在「分配問題」上做到像「資本主義」處理政治上面那樣可以令大部分人民感覺到公平有利的狀況了。所以「壟斷」其實在「資本主義」社會裡是完全不被鼓勵或「允許」它長期存在的。那作者為什麼要提出這個建議呢? 我個認為也許可以把這個做法放在「垂直式創新」的「執行面」的議題裡面來討論。而且在現今「消費者保護法」抬頭的今天，所有的「壟斷」行為不管你是合法於否，幾乎在所有消費者眼中是絕對沒有賣點的東西。那怎麼辦? 其實眼前就有許許多多的現實案例，例如:美國車要進日本市場，美國就打著「自由貿易」的論調要求日本政府開放其國內的汽車市場，讓她美國車子可以在日本市場跟日本國內的車子做競爭，日本人當然是非常不情願這樣做的，可是勢在必行，所以日本政府只好開放美國汽車進口了，結果一年以後美國人發現美國製汽車在日本還是沒什麼人買，就派出人員去日本當地實地去瞭解一下，結果發現主要原因是，日本國內的所有公共停車場的停車格子，都被畫成只夠日本車子停車用剛好的小空間，而我們都知道美國汽車大部分都是比較長一點大一點的車子，要想完好停得下這些日本車子才能停的停車格，實在是比登天還要難。其實日本政府這種做法就是一種所謂的「無形的壟斷」行為。像微軟的OS軟件，曾因被指控利用其在操作系統市場的壟斷地位遏制其他領域的競爭，陷入了與美國司法部和州檢察官長達20年的紛爭。微軟最終在2002年就此案達成和解，其遭受的反壟斷訴訟直至2011年5月才結案。像Google最近和歐盟經濟議會理事會的衝突，也是一個正在發生的擬似「壟斷」的爭論，雖然到現在還沒有定論，但是不管是贊成的一方也好，或是不贊成的一方也好，都沒有辦法說服對方在「壟斷」上面絕對的證據，Google當然不會說自己是「壟斷」啦! 你也許可以說是「領先優勢」(Leading Advantage)，或是說Google為了「擺脫競爭者的兢爭」，做了一些所謂的「黏著型行銷包裝」，使消費者一旦用上去了，就不容易去捨棄它，但是你也可以說這就是一種「無形的壟斷」行為。其實我們大家在日常的生活中也常陷在這種看不見的「無形的壟斷」之中，例如:[0]元手機，可能嗎? 網路上許多利用「美好廣告做掩飾」的「釣魚網站」，消費者也許基於「貪小便宜」的心理，去試用一下，結果你的PC或手機就被它「無形的壟斷」住了。所以作者雖然鼓勵你要把你的「垂直型創新」做完全的「壟斷」，但是書裡面並沒有告訴你方法，就是留下一個乾淨的空間由你自己去揣摩吧。

最後，他引用 Twitter 創辦人說的一句話：成功絕非僥倖。作者他是一個未來未定論的樂觀者（indefinite optimist），相信未來有無窮可能，而打開這些可能的鑰匙都掌握在我們手中，換句話說，成功就在我們手裡，而不控制在幸運之神的隨機喜惡之間。但是百分之百依靠努力嗎？恐怕也不盡然，否則成功不就可以複製？當一個想要成功的人面對未知時產生的一點畏懼的心理，一點謙卑，一點人性，會不會也是未來成功的一個因子？英文中有一句話，「Chances  favor the prepared mind」， 幸運總是眷顧有備而來者，也許是掌握努力與幸運之間比較持衡的觀點吧。

簡單 Think Simple 讀後心得

簡單 Think Simple 讀後心得

陳 益 誠

May 18, 2014

 

前言  打破複雜，創造絕對優勢 

『簡單』雖然是一個概念，但卻是打造一個成功企業不可或缺的「核心價值」。 其實「簡單」比「複雜」還難，因為你必須讓自己有比別人更敏銳的眼光及更清楚的思路，才能夠把事情變得簡單。一切都是很值得你這麼去做，因為一旦你能突破達到那樣的境界，那怕是高山你也能將之移為平地。『簡單』Think Simple這本書是肯恩.西格爾(Ken Segall)寫的，他曾任賈伯斯自創的NeXT公司以及蘋果電腦的廣告公司總監，他也是蘋果經典廣告《另類思維》(Think Different)的創作小組成員之一。負責蘋果電腦公司最受歡迎「i系列」產品的前端發想，也是最貼近賈伯斯多年的伙伴之一；肯恩也曾經擔任過IBM、Intel、Dell、BMW等公司的創意總監，可以說是經驗十足，由他來剖析蘋果之所以成功的訣竅，是非常值得我們去參考學習的。這本書作者是從「近觀」賈伯斯的作為及其參與蘋果公司「i系列」產品的前後整體的經驗，悟出了『簡單』，這個蘋果公司所以賴之而成功的整體企業的「核心價值」。

 

第一章     其實原來一切都是從『簡單』開始的 

看見今天的iPhone你絕對不會相信那會是一件非常『簡單』的產物，最少你一定會說那是一個相當「不簡單」的一種產品設計，尤其是在以前是以「聲音」(Voice)為主的行動電話的世界裡，後來雖然隨著3G(第三代行動通訊)時代的來臨以後，「數據」(Data)漸漸開始取代語音通訊，所謂的智慧型手機Smart phone就是這個時候切進來的，可是那個時候的智慧型手機還沒有像今天iPhone那樣『簡單』，只有一個按鍵，一個螢幕，操作起來非常容易。大家如果還記得以前的智慧型手機的樣貌的話；還記得，一定有一個輸入的鍵盤(跟平板電腦的鍵盤很像)，螢幕也沒有現在那麼大；也沒有甚麼數據平台在後面，提供一海票音樂任君選擇、多到不行的遊戲軟體、數不清的電影影音下載服務、還有許多因應各行各業需求的APP軟件供您選用。但是很少人知道，其實原來iPhone一開始的時候，一切都是從賈伯斯他的一個『簡單』的發想開始的，你一定不會相信，iPhone在最初發想階段時，賈伯斯只是單純地想要把「電腦」裝進手機裡變成像今天大家所看的，但是如果你看了下面的圖「iphone早期版」的樣貌，實在真的很難想到它能變成今天這樣的一個外觀樣貌。(下面都是iPhone早期發想階段的mockup外觀)

 

 

 

 

 

 

 

就像我們每個人在使用電腦時都離不開滑鼠(Mouse)一樣，它是由道格.恩格爾巴特(Doug Engelbart)於1963年發明的，可是當時大家並沒有太重視它的存在，其實滑鼠真正被世人所重視而被廣泛應用到PC上面也是從賈伯斯的Apple電腦LISA(麗莎)1979年問世開始的，賈伯斯事後回憶說出當時的想法:「只是想用滑鼠滑一滑就能操控PC的畫面了，不是很簡單嗎? 完全不需要用鍵盤去控制PC的畫面。」其實iPhone的畫面控制就是來自於LISA電腦裡滑鼠的概念，賈伯斯當時就是一股腦地想把一台PC完全裝進手機裡面去，那在PC上滑鼠控制畫面的動作，自然而然的就被想成，如果能有一個手動的滑鼠在手機上面，也能滑來滑去不是很好用嗎? 另外，跟滑鼠有關的就屬「滑動解鎖(Slide to Unlock)」功能了。「滑動解鎖(Slide to Unlock)」功能的發明人之一，Christie講述了第一代iPhone長達三年的設計歷程，並且特別強調說，當時蘋果冒著極大的風險，因為他們從來沒有做過智慧手機。克利斯蒂說，蘋果反復設計、修改了數百種不同的設計方案，並時刻牢記「要讓普通人能和他們一樣使用產品，因為相比於學習使用電腦，人們的生活裡還有更好的事情去做」，因此蘋果面臨的最大挑戰之一就是「如何把產品賣給那些並不以此為生的人」。據瞭解，克利斯蒂的團隊設計了iPhone的很多功能，包括滑動解鎖、從通訊錄中撥打電話、觸控音樂播放機等，『蘋果希望為《普通人》設計產品，使得他們無需學習電腦的工作原理就能夠輕鬆使用產品』。

另外一個例證就是iTune平台搭配iPod，提供使用者可以單次單曲的下載自己愛聽歌曲來聆賞，其背後的動因其實也是源自於一個「簡單」的想法。因為一直以來唱片都是一張為一個單元在市場上銷售的，通常一張唱片裡大概收納有10~12首曲子(通常多是同一位歌手的歌曲)，消費者也許對整張唱片其中的1~2首歌曲特別的喜歡，也就是因為這幾首自己喜歡的歌曲而買了那張唱片(平均大約在美金的12~15元之間)，但是整張唱片裡其他的歌曲消費者並不一定喜歡，但是基於整張一單元出版的關係，所以消費者是被迫於「無法切割」的情形下購買的。賈伯斯看到這個消費者因為消費行為的「不合理」而單純的想，是不是應該提供消費者另外一種「選擇的權利」，改成「單曲獨立」(每支單曲大約US$0.99)去購買「聆聽權」不是很好嗎? 於是賈伯斯就抱著這麼一個非常「簡單」的理想思維，開始展開了一長串的「談判」，與各個唱片業者、有聲媒體出版商等，希望打破這樣一個不合理的藩籬。當然，當時賈伯斯所遭遇的反彈及一次次失敗的壓力是可想而知的，如今事已成真而且也廣為世人所接受，回想當初，其實就是一個「簡單」的理想的一種實現。

在發展iPod/iTune的道路上，如果單單只用就是一個「簡單」的理想的一種實現去說它，其實似有一點太簡單化了，就拿iTune平台的開發及運轉，本身就是一件相當不容易的事情。從2001年1月發佈iTunes 1.0以來(目前已進到iTune 11版)，對於一款軟體來説iTunes其實已經走了很長的路了。iTunes 的第一次發佈是在2001年1月。蘋果將它標榜為世界上從未有過的、最令人驚訝的音樂播放軟體，它能讓用戶將CD翻錄成MP3文件並在一個易於使用的界面下將他們的音樂整理歸類。口號“Rip. Mix. Burn.”就源自這個版本——蘋果強調了用戶能製作自己的混合CD並將它們重新燒錄成新CD，就像一盤混合磁帶一樣。由上述這些例證我們可以很清楚的覺悟到「簡單」的背後還需要有一個「堅持」一直在那裏支撐著，我們可以從下面一些蘋果『被遺忘的Mockup』及『Prototype樣品』看出蘋果的iPod及iPhone的一路走來，要不是有賈伯斯的那種「極盡瘋狂」的「堅持」「簡單」原則的做下去，絕對不會有今天蘋果的iPod及iPhone出來的。肯恩.西格爾在「簡單」這本書裡面「簡單」特別用了兩個字《Insanely Simple》。

 

 

 

 



第二章     『簡單』其實並不那麼簡單 

1998年蘋果正瀕臨破產邊緣，賈伯斯和他的團隊設計出革命性產品iMac，讓蘋果開始反轉向上；2001年的iPod改變了唱片產業，2007年的iPhone改變了行動通訊產業，2010年的iPad改變了電腦產業。開發設計任何產品都是極具挑戰性的，先期的目標都是要去解決一連串複雜的問題，這個時候一定要立定方向，盡力將簡單（simplicity）帶入未知答案之中。「簡單」是賈伯斯經常掛在嘴邊的名詞，而且一直堅持並強調這個名詞的特殊意義，「簡單並不代表完全不雜亂，這代表的是產品功能和定位，不雜亂只能說是乾淨，簡單是要完全融入到產品的生產過程，是所有的根基」。1998年5月25日賈伯斯接受美國《商業週刊》採訪時就曾對「簡單」下過這樣的定義，他說:『簡單比複雜還難，你必須努力讓自己有清楚的思路，因為一旦達到那個境界，連高山都能被你移除。』

『簡單至上』是蘋果公司成功背後的堅持，也是蘋果公司的『企業核心價值』，在『簡單』(Think Simple)這本書裡頭，作者肯恩•西格爾是從他與賈伯斯及他的團隊間的一些工作上面(大部分是廣告創意方面)的互動，所從述出蘋果公司的成功DNA來。當然這裡面作者也很辛苦的把賈伯斯與他的團隊對於『簡單』所做的詮釋公諸於世。如果我們把整本書讀完以後再對照一般我們現行的企業時，你會發現這種所謂的『蘋果成功的DNA』是不容易複製的。因為這裡面有『組織』上面的不同，有『運作』(Operation)模式的不同，還有一大塊是『人』的因素影響。先從組織方面來說好了，如果你把蘋果公司(Apple)的組織與微軟(Microsoft)、ORACLE、Google、Amazon、Facebook等公司的組織做比較時，你會發現Apple蘋果公司的組織與這些所謂的知名成功企業都不相同，它不是以產品或市場區域別來區分的，你從表面根本找不到任何一個部門是全權負責iPod、iPhone或iPad的，也沒有層層階梯式的層級管理，也沒有所謂的完全市場導向的組織結構，如果從『組織管理』角度來分析蘋果公司的組織的話，它應該被歸類為『功能導向型』的組織。尤其如果我們再把『賈伯斯傳』讀完以後，你會發現蘋果公司的這種組織一定要有一個『強而有能耐的CEO』(像賈伯斯那樣的CEO)來Lead才行。因為它的組織是一個圓形的，中央集權式的組織運作模式，它的運作模式比一般階梯式的組織要『功能更細膩』化，有點像一個大軸心的輪盤在轉，在輪盤圈上每一根軸都得非常『強』不可，而且所有的橫向溝通也好、縱向溝通也好都得經過中心的CEO來做整合不可，相對來說Apple的CEO就要相當的強悍了。從書中我們知道賈伯斯的領導風格，他不光是強悍、極度中央集權式的領導、而且是小團隊方式運作，幾個人湊在一起就開會，而且完全不拘形式的開會，而且會議都不會太沉長就要有一些結論出來，想像中這類的組織運作的腳步會比較快，如果每場會議經常能做出結論及決定的時候，這類的組織會比一般型的組織要有效率的多。

上面我們說了那麼多『簡單至上』的好處，為什麼又說這種運作模式不容易複製呢?舉一個真實的故事吧! Microsoft微軟公司為了與蘋果公司的iTune商店一較高下而打造出Zune商店時，常識建議它應該學蘋果，按單一歌曲的平均固定價格收費(蘋果是單曲收取US$0.99)。結果微軟反而提供所謂的點數卡(Microsoft Points)，要求顧客必須購買以百為單位的點數，再以80點兌換購買單曲價值US$0.99的歌曲，結果造成顧客大量的訴冤，不願意先去買點數卡(因為你得先馬上付出US$100.-去買)，終至最後的失敗退出市場。這個例子說明了原本就簡單的模式，可是設計者把它想複雜了，結果畫蛇添足造成失敗；就好像作者肯恩•西格爾所說:『我們當中有大多數人都是住在一個日益複雜的世界裡，簡單變得可遇不可求，於是出現了基本的供需現象：簡單越來越罕見，自然也就越來越珍貴。換句話說，如果你有能力保持事物的簡單，不讓它們變得複雜，這種能力反而顯得彌足珍貴。』其實在我們生活周遭滿布複雜的例子非常多，例如:許多的手機資費方案，為什麼推出來不成功呢?說穿了，就是太複雜沒人看得懂(設計資費的人也許想得太齊全太複雜了，當然出發點是好的，可是消費者覺得太複雜了不買單)，結果常常是簡單易懂的資費費率反而大受消費者青睞。

根據心理學家的分析，其實『人』都是喜歡『簡單』的，只是我們的『後天』例如: 學習、長時間的處於「壓力及競爭」的環境，會自然或間接地影響我們，造成我們容易一開始就走入「複雜」的思維模式。你沒看見小孩子的反應，都是天真無邪非常簡單的嗎? 所以我們一定要學習如何去「去繁就簡」的思維模式，絕對不要以為愈複雜就是愈好。另外一個「簡單」的背後成功密碼就是「堅持」。看過這本書中的例子及賈伯斯傳裡面，敘述賈伯斯本尊的一些故事以後，大部分人的結論是，賈伯斯是一個非常偏激、固執、獨斷的一個人，但是大家忽略掉的是，賈伯斯對「簡單」的「堅持」，其實這是「執行面」的問題，應該說是一種「處事的原則」。我們可以從iPod/iPhone/iPad…等產品設計裡面，甚至於一個iPhone的「包裝盒子」或是iPhone的Components零組件的選用裡，都可以看出賈伯斯那種非常與人不同的對「簡單」的「堅持」原則。蘋果對於設計的考慮並不僅限於產品，在iPhone系列的包裝盒之中，也隱藏著其他公司無法追趕的精湛技藝。下面是「日經BP社」請了一位在日本大阪從事貼皮紙盒製造非常有名的社長「村上誠道」，在拆卸分析iPhone的包裝盒子以後有感而發的言論:「我這輩子做過許許多多的貼皮紙盒，但這種結構的盒子還是頭一回看到。而且一年生產幾千萬個，很難讓人馬上相信」。他說那種細膩的人性化考慮，反映在簡單而又有質感的包裝盒子裡，實在令人讚嘆！

在iPhone的內部設計及零組件的選用上，更是直到目前為止，全世界上已經出了那麼多的各種品牌的Smartphone了，還沒有一家能真正的完全的趕上iPhone。就拿iPhone選用的螺絲及其工法來說好了，同樣也是用金屬機殼面，iPhone為了使金屬結合面板層能夠完全的密合及橫切面的保持非常薄的外觀，iPhone甚至採用「液態金屬」及其「工法」來做iPhone的每顆螺絲，這幾乎是完全出人意料之外的一種創新突破的想法。目前金屬外殼的機身設計及生產加工工法由蘋果的iPhone領先採用以後，已廣為一些知名手機廠(例如: Samsung、HTC、Sony)等採用，在相對競爭需要不斷的突破創新壓力之下，「材料科技」及「組裝工藝技術」是目前Smartphone競爭的關鍵指標。在「材料科技」方面，也許下一代的iPhone會採用藍寶石面板(聽說目前富士康的兩家供應鏈工廠「Synop sys」、「Bern Optics」已試做成功)，這將引起Smartphone下一波的競爭吧!

在組裝工藝方面也許大家會認為是比較簡單的一環，其實不然。根據分析，一台iPhone的材料成本大約在US$187.51(iPhone 4 cost)，如果按空機價(US$299.-)來反算回去，其實能有的空間在「加工組裝生產」(Labor Cost)這一端大約只有約US$8左右(如下表)，這裡面還得包含因為加工不良品所吞下去的庫存品料件，據富士康內部的資料透漏大約在美金600萬~800萬左右的經常性呆料及瑕痴品庫存，所以合理推斷iPhone的加工組裝以及它的生產工藝並不是那麼簡單。其他還有一項是iPhone生產線最難控制的，就是怎麼樣做「保密」了，根據一些臥底的記者在網路上揭露的消息，富士康為了做到iPhone等產品組裝生產完全的保密，除了針對各個廠裡的iPhone組裝生產、測試、品管等相關人員、廠區、組裝線等做多層關卡的check刷卡管制以外，更將iPhone區分模組化，分到各個不同的地方來組裝，根據臥底記者的實地採證，有的iPhone的生產線人員根本不知道他所組裝生產的是iPhone的部件(例如: iPhone 5C/S是在鄭州廠組裝的，可是臥底記者訪問該廠的一些線上組裝員工，結果沒有一個員工知道他們手上正在組裝的是蘋果的iPhone 5C，而且很大一部分的組裝線員工都只有高中的學歷。)

第三章     揭開蘋果成功之謎 

市面上其實早已存在著許多書籍及文章，述說關於蘋果公司及賈伯斯成功背後的一些故事了，作者肯恩•西格爾寫這本書『簡單』(Think Simple)也是從他就近與蘋果公司的生意往來及他個人與賈伯斯多年的互動，由近觀中試圖找出蘋果公司成功的密碼。『簡單』確實是蘋果公司及賈伯斯成功背後的主要支撐點，但是我們從上面的章節分析裡，也可以慢慢地瞭解到要做到『簡單』，尤其是做到『簡單極致化』着實不容易，而且我們也認知到，要想完全的去複製蘋果公司及賈伯斯成功的model模式，我們也舉出了Microsoft微軟曾經失敗的案例，而且經過仔細分析以後，蘋果公司及賈伯斯成功密碼，其實它裡面還包含著許多其他「不可或缺的元素」。例如: (1).如何「極盡瘋狂地」去追求『簡單極致化』；(2).如何將「簡單瘋狂的設計思維」，及對它的「堅持」貫穿整個企業內的組職及其流程(BP&SOP)和KPI的控管及衡量指標；(3).研究蘋果的Business Model的人都會感覺到「創新」及「行銷」是蘋果公司成功的兩大主軸，要問的是：『蘋果的Business Model裡《創新》及《行銷》的真正解碼是甚麼?』；(4).如果賈伯斯的個人《領導特質及魅力》占了蘋果公司成功關鍵因素的50%(或以上)好了，掀起了人類在20世紀的「電腦」革命，「行動電話」的革命及「唱片行銷」的革命那《誰會是第二個賈伯斯》呢? 

對於第一個問題，應該是屬於執行面的問題，從『簡單』(Think Simple) 這本書裡及『賈伯斯傳』裡面都可以找到答案，那就是一種對『簡單』的『信念』，是一種「極盡瘋狂地」的『執著及堅持』。就好像當時當大家一起與賈伯斯在面對一堆的iPhone mockup樣品時，沒有人會認為未來的蘋果的iPhone會是只有一個『按鍵』，當時不知討論了多少次，最後大家認為最少你也得保留三個按鍵，那就是一般人們最常用的三個功能，分別是網路、電話和iPod，而且三個功能鍵可以更快的進入主功能裡，肯定已經能勝過以前其他的Smartphone在市場上了。可是賈伯斯說:「『簡單』是沒有任何妥協的空間的，『簡單』也不能接受所謂的『近乎』完美這兩個字，夠好了就是還不夠好，『簡單』就是要做到完全的問心無愧。」關於第二個問題，我們可以從蘋果的Daily Operation可以看出來。例如: 在蘋果公司裡你很少或幾乎看不到有甚麼大型會議的，在蘋果會議通常沒有正式議程，參與會議的人也很精簡，會議室裡來參與會議的人都是有其一定功能的人，會議都有其實質的進展。這裡面最有名的例子就是在賈伯斯重返蘋果時，其實蘋果當時的營運裝況是岌岌可危的，面對的是Dell戴爾電腦一海票機種及排山倒海的市場攻勢，賈伯斯有一天他拿出一張大的海報紙，然後在紙上只畫了四個「象限」，然後跟大家說：「從今天起，蘋果電腦只賣兩款電腦；一款是消費者和專業人士的筆電，一款是消費者和專業人士的桌上型電腦。」賈伯斯試圖打算把蘋果從一堆電腦型號轉變成四個簡單的象限，就是這麼簡單，在剎那間將公司的整個方向調整成非常地明確的目標。這也是目前絕大多數公司做不到的地方，大部分公司都忍不住想抓住各種機會，試圖討好每一位顧客，每一區隔市場都有一堆的機種。蘋果只專注製造少數的「高檔產品」，而且拒絕在品質上妥協。賈伯斯曾說過：「想要取悅每個人的下場，就是人人都不滿意。」蘋果選擇了簡單這條路，因此必須做的事情不多，品質絕對上乘。它建立了一群龐大的忠實粉絲，原因「不在於它有能力製造那些產品，而是他選擇製造那些產品」，而且堅持只製造頂級產品，而且樂意將二流產品拱手讓別人去做。至於第三個問題，得要從iPod/iTune及iPhone來說起了，也許大部分人會說蘋果做iPhone的價值比iPod/iTune要大，其實去仔細分析以後，你會發覺如果從Business Model來看，iPod/iTune的「創新」價值是遠遠大於iPhone的。因為iPhone比較偏重於屬「產品的創新」，但是iPod/iTune不但是在「產品上的突破創新」，而且是一種「營運模式的完全創新」。如果純從產品創新的角度來看iPod/iTune是將「硬體」做到很簡單，很好操作，但是把一堆的歌曲啦、影片啦、APP及遊戲啦(iPhone上面也可以用)都放到網路上，等於把一切的複雜面都放到後台去了，消費者買了iPod以後，iTune等於是蘋果放在後面的印鈔機，消費者隨後產生的「usage使用率」比iPod硬體本身的利潤不知大多少倍呢！所以說iPod/iTune的創新的價值比iPhone大得多。蘋果「創新的整合MP3播放機、iPod與線上單曲音樂下載的平台iTunes，也就是結合硬體播放與數位音樂下載，而成為數位時代隨意音樂享受的全方位服務提供者」。換句話說，有了 iPod + iTunes後，音樂粉絲們將不再需要購買CD與CD播放機，也不需要忍受一張CD中僅有兩三首好聽的歌，卻要付出一整張CD的價格，只要以每首0.99美金的價格，便能由 iTunes網路下載最新單曲，最後再透過一台99美金的512MB的 iPod shuffle（可儲存超過100首以上的單曲），便能隨時隨地享受最新與最熱門的音樂單曲。當然關鍵點在於賈斯伯個人魅力，他成功的將硬體播放與線上音樂下載整合，藉由「虛實合一」開創了針對消費者設計與量身訂作的「新興服務模式」：一方面藉由縝密的整合與溝通，讓五大唱片公司接受賈斯伯的建議，願意授權蘋果電腦在 iTunes上以單曲收費方式，讓消費者下載合法音樂；一方面開發不同等級的iPod系列，例如 iPod mini於2004年2月推出，iPod shuffle於2005年1月推出，讓使用者得以經由本身需求購買不同等級 iPod產品。也就是說，經由與唱片公司「雙贏合作模式」，打響了線上音樂下載的第一炮，順利取代 Napster，成為網路音樂下載的龍頭，並藉由不同 iPod 產品推出，讓蘋果電腦穩穩佔據MP3播放機領先地位。

 

第四章  蘋果的未來及誰會是第二個賈伯斯呢? 

第一節     蘋果的未來(大膽假設推想)

 

如果我們進一步的去仔細檢視蘋果的創新延伸途徑來看，比較可能的路徑已是呼之欲出： 

※    iTV ------ Apple將iPhone+iPod+iPad+iTune與iTV(Big Screen)連接iHome Gateway提供上述產品更進一步的家庭化，而iHome Gateway會與iCloud及iTune相結合，進一步提供『優質影音家庭劇院』及『家庭應用』，我相信Apple一定不止只是提供一個《大螢幕的電視》，應該會有更多更多的家庭應用在裡面，當然一定會跟所有Apple的「i」字抬頭的產品做結合，其中最有利的是Apple已經有iTune這個平台，來提供所有的影音服務，iPhone一定可以輕易地去操控iTV，另外iPad、iPAD也一定會與iTV相結合。另外，Apple如果把iTV與他的iHome Gateway及iTune等結合的話，我相信電腦的操控畫面一定會與iTV相結合，只是目前還是透果IPhone手機做操控，相信未來有可能靠著「手勢」(也許與iWatch結合)在電視機前比劃一下就可以操控TV了。

※    iNFC ------ Apple進一步將iPhone 6提供NFC功能，與現行蘋果用戶資源（ 5.75 億綁定信用卡的 iTunes 賬戶及iPhone的銷售3.75億台…）進軍《行動支付市場》，它將再次帶來「網商」也許Apple會進一步成立一個iMarket來提供類似Amazon(虛擬商場)及Costco(實體賣場)相結合型態的「網商模式」。目前為止，蘋果這麼多的終端設備以及信用卡賬戶只能購買 iTunes 的軟體、內容，以及蘋果商店裡的商品。某種角度講，蘋果已經是「體量巨大的移動支付廠商」了，只不過購買的都是虛擬商品。可預見的是，蘋果未來會將 iTunes 賬戶開放給實體商家，這有可能爆發驚人的能量。移動支付是個大市場，根據市場分析機構Gartner預估: 從2011年到2016年每年移動支付的複合增長率為46%，2012年總額為1715億美元，2016年會達到6170億美元，參與用戶將達4.48億。以蘋果的滲透力，迅速佔領移動支付的市佔率並不是難事。但是用戶是淺嚐則止，還是深度依賴就不可知。以蘋果的辦事風格來看，它往往是長時間的佈局，等對手們跟頭栽得差不多了再入場，且往往是畢其功於一役。目前蘋果已有iBeacon和指紋辨認，相信蘋果已為了NFC的世紀大競爭做好了萬全的準備。

※    iWatch及「M2M」穿載式的應用 -------- 這也是目前大家預測蘋果已經在積極準備進入的市場之一。光看目前蘋果頻頻的大動作一副要鯨吞Beats就知道了；根據市場消息Apple已準備好高達美金32億的嫁妝把Beats娶進門。蘋果向來的策略都是以「延攬人才及收購技術」為主，像過去曾買下SoundJam MP協助開發iTunes、買下P.A. Semi研發iPhone處理器、買下C3 Technologies發展地圖服務等，那麼Beats對蘋果來說，到底可以如何發展呢？蘋果豐富的工程資源足以開發品質更好的耳機，音樂串流服務Beats Music的用戶不到20萬，比起Spotify的百萬用戶還有很大一段距離，且要整合相關服務也有一定難度，但別忘了：Beats某種程度上可算是一家銷售時尚穿戴科技產品的公司！根據外電報導: 來自義大利的設計工作室ADR Studio已經為蘋果設計了一個穿載式應用的概念《iMe》與蘋果的iWatch非常的相配。

 

iMe是採用了Retina藍寶石的玻璃顯示屏，配備Touch ID指紋識別功能，採用iOS 8的OS，機身採用鋁合金及液態金屬製成，從彩屏螢幕看起來是配備有運動及Health Care等感測的功能在裡面。相信這只是Apple在穿載式應用的一部分，未來也許還會有更多的穿載式設備出來。不過依照目前各家(包括Google，Samsung，HTC等)大量投入到市場的情形看來，穿載式的應用市場很可能會是一個《紅海市場》。

 

 

第二節     誰是下一個賈伯斯？

賈伯斯過世後，大家都在問：「誰是下一個賈伯斯？」(Who will be the next Steve jobs?) 其實這個議題，全世界的網路上已談論很久了。美國的《Popular Science》雜誌(2013年8月)就曾經把全世界各地推薦來的可能人選做過一次篩選，而且還刊登在該期雜誌裡。當時被提出來的可能人選有25位之多(各個國家的人都有)，但是沒有得到太多人的回響。接著在今年《商業週刊》也開始炒這個議題，比較能被大家所接受的是，這一回最少是以(Steve Jobs)賈伯斯本人成功的標準及個人魅力特質來做為衡量的標準，而且只限於美國境內，範圍小很多。被篩選出來的人選必需擁有賈伯斯相同的特質：但是如果我們看完《賈伯斯傳》大部分的讀者都會認為，賈柏斯是一個非常狂傲，非常獨霸專制，並且瘋狂堅持追求細節的一種人格特質，有一點比處女座還要處女座的那種男人，說的簡單一點，是一個非常難相觸或溝通的一種個性，但是在《創新及創意》方面，卻又是一個令人難以捉模，好像隨時隨地，永遠都會有一種出人不意的真知灼見的人一樣。他不但為蘋果開創了嶄新的一條康莊大道，更為人類及科技業寫下了有史以來最燦爛的一頁，賈伯斯打開了科技的潘朵拉，創造了人類在科技創新領域裡從來都沒有過的豐碩成果，其中唯一爭議至今的議題是，到底是像蘋果一樣鎖入派(Locked into)，從軟體、硬體、道內建的操作系統(OS)，都必須是蘋果only的思維對呢? 還是像Google Android那樣所謂的開放式(Open Free)的模式是對的呢? 科技界至今仍然是沒有一個完全的定論。

至於「誰是下一位賈伯斯呢?」在前一期的《華爾街日報》曾經引用史丹佛商學院教授彼得森（Joel Peterson）的觀察，他認為從賈伯斯到facebook創辦人馬克‧佐克伯（Mark Zuckerberg）都具有相同的人格特質，他稱這類人為「富有創造性的自戀狂」。但是，這似乎又有一點太個人主觀了，其他呼聲最高的人選包括亞馬遜執行長貝佐斯、Jonathan Ive (蘋果的另一位靈魂人物)，他設計的工程奇蹟是在iMac，iPod，iPhone手機，iPad和散熱的一體式機身的MacBook Pro都能看到他獨特的設計構想及創新思維。

另外一位，也是目前為止呼聲最高的一位，全球最大純電動車廠老闆: 伊隆．馬斯克（Elon Musk），一個啟動網路付款時代、讓開車不必再加油，還想幫人類移民火星的人；他，被電影《鋼鐵人》用來塑造主角性格，也是全球矚目，最可能超越賈伯斯的狂想家。42歲就身價2,310億元，他說：「證明一件事很酷，比賺錢更重要。」

 

被美國總統歐巴馬（Barack Obama）譽為「美國最偉大創新者」，馬斯克不僅被公認是最有

可能超越賈伯斯的人，德國投資銀行貝倫堡（Berenberg）更建議蘋果執行長庫克（Tim Cook）

應該購併特斯拉，尋求新生命力，因為(Elon Musk)馬斯克對產品的創新力，是最像賈伯斯

的人。他在進入史丹佛大學的第二天就決定退學創業。沒錯，僅僅三年，他當時創立的PayPal

開創了網上第三方安全支付的先河，帶著1億1千萬用戶以15億美元的價格被eBay收購。

這樁買賣是無比成功的，在過去的10年內，PayPal為eBay帶來了超過200億美元的收入，也給

Elon Musk帶來了第一桶金，超過兩億美元的淨收入。 

一般人拿到這兩億美元應該就可以衣錦還鄉以饗天年了。但是Elon Musk豈是凡人，他把這些錢當做實現自己空前抱負的籌碼，先後創立了SpaceX和Tesla Motors。這兩個都是奇跡一般的公司。他的開始也與賈伯斯很像，賈伯斯是想把一台PC電腦(Lisa)是不是整個可以裝進一台手機裡面去，在手機螢幕上滑一滑就像在電腦螢幕上用滑鼠滑一滑一樣方便；Elon Musk則是有一次他在巴西的里約熱內盧的海灘度假時，看了一本《火箭推進原理》的書，讓他重燃起小時候星際旅行的幻想，他把生命在地外行星的延續，看成是生命進化史上繼單細胞到多細胞以及從海洋到陸地的演化一樣重要的進化階段，他認為阻礙當前人類積極發展向外太空做星際旅遊最大的問題點就是: (1).星際旅行太昂貴了，不是一般人可以承擔得起的.造成今天星際旅行的停滯不前，最大的殺手就是「超高額的成本負擔」阻礙了一切的發展. (2).尤其是火箭的發射技術太昂貴，僅單次火箭發射的費用動輒就上億元，根據他的推算再推進技術改良下，其實燃料等費用應該與飛機的耗然成本結構是差不多的. (3).許多載具，不管是火箭或是宇航飛機等，都是應該是可以做成，可重複使用的. 他拿出了賣PayPal賺來的一半的錢一億美元，開天闢地的創立了SpaceX，旨在發展「可復用火箭技術和星際航行技術」。他和賈伯斯很像的還有就是，那種「執著及堅持」，Falcon火箭發射一共發射了四次，到最後一次的時候，Elon Musk當時幾乎已耗盡所有的錢，而且已經要靠借貸在度日了，當時如果再失敗的話，他是沒有第五次再發射的錢了。真的令人狂喜驚訝，Falcon 4終於無缺點成功了。Elon Musk的SpaceX計畫的成功也驚動了美國政府，2010年Obama在參觀完SpaceX的發射現場，徹底確定了扶持商業航天產業的決心。後來就有了NASA一系列的與SpaceX簽訂的國際空間站的貨物運輸協議。現在SpaceX的運載火箭服務定價透明，Falcon 9火箭單次發射5400萬美元，比同等能力的中國長征三號乙火箭單次發射6000萬美元還要便宜。

 

最後再一起來複習一下『簡單』的訣竅:

『簡單比複雜還難，你必須努力讓自己有清楚的思路，因為一旦達到那個境界，連高山都能被你移除。』

「『簡單』是沒有任何妥協的空間的，『簡單』也不能接受所謂的『近乎』完美這兩個字，夠好了就是還不夠好，『簡單』就是要做到完全的問心無愧。