從『創新的兩難』談賈伯斯與蘋果

從『創新的兩難』談賈伯斯與蘋果

陳 益 誠

2014/04/09

前言

蘋果創辦人Steve Jobs史蒂夫·賈伯斯，無疑是二十一世紀最有影響力的人之一。他用短暫卻精采的人生，改變了全世界，帶給世人創新與價值。賈伯斯與蘋果電腦實在是前緣早訂，在iPod、iPhone還沒問市以前，沒有人能確信科技會帶給人們的生活無限的可能，但是賈伯斯與蘋果電腦從「簡單」中創新突破，開啟了科技創新那股令人對未來生活無限遐想的能量。談到「創新」我們一定要把代表二十一世紀創新大師「克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)」以及他的巨著『創新的兩難』拿出來一起討論一下。克里斯汀生(以下稱之)主要研究技術創新、策略布局，和專研產業競爭的波特　(Michael　Porter)、首創平衡計分卡的凱普蘭（Robert　S.Kaplan）等並列哈佛商學院名師。這本書主要強調的是在商場競爭嚴酷，創新不一定帶來企業持續成長，唯有破壞性創新（disruptive　innovation）才能確保成長引擎不熄火。 因為在這以前所有有關討論「創新」的書也好文章也好，大部分都是著重於「創新」單一的課題，或是方法論等論述較多，鮮少針對特定的「實際例子」來對照「方法論」及分析「創新的元素」(例如:「營運模式」、創新與「科技S曲線」以及「價值網路」)等一起來做研究分析的。所以我想大膽一點把上述這些「創新的元素」跟一些「實際的例子」及「創新的切入點時機」一起來重新論證「創新的兩難」一書中提到的「破壞性創新」與「延續性創新」上到底是怎麼樣的一個態勢，借以做為未來的參考。

第一章  再從「創新的兩難」談起

「創新的兩難」(The Innovator’s Dilemma)是克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)大師於1997年提出來的。當時的論述主要是講許多知名成功的企業，在功成名就以後雖然仍然非常的重視客戶的「現在」需求，但是卻忽略了客戶「未來」可能的需求及客戶可能「忽略掉」的需求，而這些才是企業應該去採擇「創新的科技」及「新的商業模式」去迎合客戶需求的地方(原文引述:that successful companies can put too much emphasis on customers' current needs, and fail to adopt new technology or business models that will meet customers' unstated or future needs…)。其實這本書在1997年剛出來的時候並沒有引起太多人的觸目，尤其是在當時的時空背景之下，許多企業對於「創新」並沒有認為那是一件甚麼了不起，而又絕對不可忽略的甚麼大事，因為一般人會認為，企業的失敗原因主要大部分是來自於企業的重要決策錯誤，重要的資源被誤置或過度的浪費、或是因為錯誤的投資失利及過度的舉債所造成的營運失衡等因素所導致。不會有太多的聯想與「創新」有甚麼直接的關係，而且克里斯汀生的主要論述並不是說那些失敗案例(文中有提到一些生產硬碟的製造廠商的實際案例)中的企業有犯過上述這些不得了的錯誤，他主要的論述點是從「科技 (Technology)」的角度切進去，克里斯汀生從快速變遷的硬碟產業中發現，原本的漸進式創新(Incremental Innovation)與突破式創新(Radical Innovation)的架構無法解釋硬碟廠商的快速興起與殞落。然而他卻發現會讓既有企業失去市場的原因，是硬碟尺寸的架構創新，而且這些架構創新其實在初期是不難的技術，大廠要是願意投資其實新進廠商是完全沒有任何機會的。而克里斯汀生經過研究發現在其他產業也常有類似的情況發生，因此他把創新重新分為「延續性創新(Sustaining Innovation)」和「破壞式創新(Disruptive Innovation)」兩種。「延續性創新」就是諸如許多企業針對原本的主流客戶的需求，不管是在產品技術(Product Technology)面，或是在既定的商業模式方面(Business Model)做更優化及加強；而「破壞式創新」通常有下面兩種主要的特色:

(1).新科技的特色吸引了某些客戶層，但卻不是主流市場最重視的因素。

(2).而這種新科技通常多會比既有的科技更為簡單、便宜、可靠或便利。

然而為何「破壞式創新」的出現會不利於領導廠商呢? 原因就在於價值網路與企業內資源的配置，一家領導廠商都已經在整個價值鏈網路上定型了，並且也會持續的傾聽顧客的聲音再加以優化改進，尤其是每一家公司的經營都會循其最大的利潤來源之處去作為，因此在產品面也好，在營運模式面也好，一定會依循其投資報酬率ROI(Return on Investment)去安排他未來的預算(Budget)及資源(Resource)的配置，因此「延續性創新」(Sustaining Innovation)或是所謂的原本「漸進式的創新」(Incremental Innovation)這些有賺到錢，有利潤的產品也好科技也好，自然而然會得到最多的關注及資源的支持，而且也會因為傾聽客戶的需求而做更多的優化研發及創新的投入，以迎合更多客戶的喜好及需求，基本上來說並沒有錯。但是，克里斯汀生發現如果這時候有一些新的廠商出來，或是你的競爭者去投入一些可能是你原來忽略的市場空間，或是在你的ROI衡量之下未必賺錢的產品(但是有可能這個時候會有一些市場需求的缺口出來)，或是你因為某種條件的限制你不去作為的產品空間。例如已成熟市場裡的「低階市場」，像華碩ASUS EeePC就是一個典型的從一個已經成熟的市場(桌上型PC及筆記型電腦)裡，剛好找到一個介於中低階電腦及筆電之間的空隙切進去，當時的主要訴求是「簡單」、「易學」、「易玩」、「易工作」、「易攜帶」（Easy to learn, Easy to play and Easy to work.），在2007年年底推出來的時候，許多知名廠牌如: Acer、HP等並沒有把EeePC放在眼裡，但是沒想到就在2007年底的聖誕節期間EeePC突然躍昇為CNET和亞馬遜（Amazon.com）票選「美國人最想要的聖誕禮物」，加上2008年預計出貨500萬台的業績，讓一線品牌惠普(HP、宏碁(Acer)完全跌破眼鏡。當年華碩內部與Intel合作在研發EeePC的階段，也曾多次的問施崇棠董事長:『目標價是多少？』他每次都說：『沒有目標價。我只要產業的極致！』。如果我們把這個Case套到克里斯汀生(Clayton M. Christensen)大師「創新的兩難」的pattern模型裡來詮釋的話，應該是這樣的: 華碩ASUS在「漸進式創新」的思維裡是以『堅若磐石』做為它R/D核心創新的基礎，如果按ROI及資源論來說，華碩的主要R/D會是以傳統PC及筆電為他的主要投資方向，而在當時(2007年)的時候，PC及筆電市場已經是一個非常成熟的市場了，但是華碩看見一個大部分業者忽略了的市場，那就是一群年輕族群(這裡面包括:年輕的學生、年輕剛入社會工作的新鮮人、女性上班族、業務工作者等)，而這些族群大部分已經有電腦在他的公司或是家裡了，這些已經被PC過度服務的消費者，他/她可能需要一個能非常簡單功能、能工作、能玩電玩影音、很容易上手、隨身帶著跑的、便宜好用的NB，而這一塊市場裡如果要走『堅若磐石』的話，那品質成本壓力跟不上「便宜剛好夠用」(一定要減去「過度服務」的不必要性)，這就是EeePC。EeePC後來一直到2012年才停產，轉成平板，但是始終還是在「低階筆電」的區隔市場裡。 (如下圖:)

另外一個創新市場空間「創造新市場的破壞性創新」，這裡我們要找的是「爭取尚未消費的顧客」或是「這些客戶尚未消費的市場空間」，我想這裡面最典範型的案例要算「美國西南航空」的「開放天空、人人飛得起」的case了。大家都知道美國的客運航空業一向是個非常競爭的成熟市場，在美國坐飛機就好比我們在台灣坐長途巴士一樣方便平常，要想在客運航空市場裡撐起一片天，那是一件多難的事情啊。事情開始於1973年，當時的美國客運航空業正值成熟競爭的時節，大家都在想要如何突破的時候，西南航空就在這個時候推出了從達拉斯的愛田機場到休斯頓和聖安東尼奧，這是一個簡單配餐而且沒有額外服務的短航程，當時所有客運航空業者莫不以經營長程黃金線路為主，根本沒有業者會去care那些短途(因為有長途巴士或自己為了省錢而自己開車的族群)航程的生意，而就在這個時候西南航空推出了第一條便宜廉價而令所有業者跌破眼鏡的航線跟費率，西南航空大量採用波音77中短程客機，這為駕駛員隨時接機飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務員工經常不停的輪班工作，飛行時間長。美國政府規定飛行員每月飛行時間不得超過100小時，當時申請破產的聯合航空的飛行員平均每月的飛行時間只有36個小時，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個小時。而西南航空公司的飛行員每月飛行時間高達62個小時，是聯航和美洲公司飛行員工作時間的兩倍。這還不說，西南航空為了節省成本提高服務品質，大量起用已婚婦女來做空服服務(據說有一種「媽媽型的溫柔體貼感」)，另外為了樽節成本西南航空在所有的航線裡(當時西南航空並沒有開國際航線)只提供簡單的飲料，並不像一般的航空公司還提供飛航餐點及無限制的酒類等飲品，並且也不提供甚麼商務艙或頭等艙的選擇及預訂票的保留座，全部都採自由座方式的費率。 在當時西南航空開始這樣『經營模式』的改變時，也引起業界的一陣譁然，大家都不看好，甚至許多聯航的雜誌還出文暗諷西南航空這種「媽媽型或奶媽型的空服員服務」，可是跌破眼鏡的是誰也沒想到西南航空這種營運模式卻大受許多經常搭飛機上下班及商務旅客們的喜歡，業績一飛衝天。

我們可以從美國FAA的統計數字(2000年~2005年)可以看出來，西南公司的飛機是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機平均每天每架起飛7.2次，每架飛機平均每天在空中飛行的時間大約為12小時，是美國航空業中在空中時間最長的飛機。通過這些看似不起眼的措施，西南航空公司積小勝為大勝。年來平均從運送的每位旅客身上獲得了2.96美元的利潤。從2001年911事件以後的5個季度裡，西南公司除包機外總共飛行了1182484個航班。是所有在美國國內航線裡載客率排名一直不墜的航空公司。西南航空公司的每座位英里成本僅為6.3美分，在營運成本排列的10個公司中排在第1位。甚至還得到在對企業經營情況進行評價方面擁有權威地位的美國《財富》雜誌給予西南航空公司極高的評價，近7年連續將它評為美國最受贊賞的航空公司。

 

第二章 再談「破壞式創新」的切入點時機

從克雷頓.克里斯汀生大師「創新的兩難」這本書裡面，我們看到最精采的印證案例就是「硬碟產業」的案例，當然前面我們提過「創新的模式」及「營運模式」對破壞式創新的重要等等。但是經過這一輪為了要寫這篇讀書心得，也曾去研究我們國內得一些case，像平台式經營法的「統一超商 vs 傳統雜貨店」、全員參與讓利分紅價值鏈連鎖經營模式的「王品牛排 vs 傳統牛排店」、中央廚房及統一配送經營模式的「85度C 與 傳統咖啡店」、中央廚房KPI品質控管經營模式的「蛋塔工廠 vs 傳統蛋塔」，及國外的案例:錄影機(Beta vs VHS)、傳真機（MIS vs CCD）、手錶「傳統錶 vs iWatch錶的兢爭」、影印機、照相機、洗衣機…太多太多的案例了.(由於本文主要是論述「科技創新切入的時機點」所以上述這些案例分析就留待以後再寫了)

「科技的創新突破」及「營運模式的改變(或稱差異化)」固然重要，但是「切入的時機點」、「科技S曲線」及「價值網路」個人認為也應該是未來成功關鍵因素裡需要去注意的地方。本章節我們就來談談「切入的時機點」好了。手機的生產廠商一直各有各的OS的選擇，有PalmSource、Windows Mobile OS、Symbian OS、Linux OS、iOS、BlackBurry OS、Android OS。除了Apple蘋果的iOS以外，比較大眾化通用的主要以Windows Mobile OS、Symbian OS以及Android OS為主。 當然這要回溯到以語音為主(Voice)的電信時代，當時在市場一開始的時候，因為Ericsson及Nokia等歐洲規格的手機，尤其是GSM的手機多以Nokia為首的使用Symbian OS較多，當時的GSM因為是屬於語音型的行動電話(Voice Service)，而且以Nokia、Ericsson為首的歐洲手機在市場的整體佔有率相當的大，所以Symbian OS幾乎是市場的主流派，當時的Motorola是使用Linux OS，也佔有相當大的市場持份(因為美國及北美、中南美的CDMA手機市場)。當時手機的天下幾乎就是Symbian OS(Nokia、Ericsson)以及Linux OS(Motorola)的，他們對其他的OS手機驅動軟體(像Windows Mobile、BlackBurry、iOS)根本就沒放在眼裡老實說。Android OS最早是在2003年出來的，當時安迪·羅賓（Andy Rubin）等一行是做機器人軟件的工程師，當時的設想只是想設計一個Open的軟件平台環境，任何人都可以免費download他的SDK下來使用，也不需要甚麼權利金及授權的限制，其實當時的創新空隙只是鑑於這些大廠控制著這些OS的授權，所有的平台開發環境及手機等終端的測試環境等都把持在這些大廠手裡，所有的OEM/ODM手機終端的代工廠都需要pay很高的權利金給這些大廠，而且如果你想要在手機上開發什麼APP都還得經過上述這些大廠的允諾才能動，非常的不friendly，雖然像Windows Mobile OS也採比較低的姿態及權利金想要極力拉一些大廠，如韓國的三星、LG等進來，但是都難成大樹。Android的安迪·羅賓（Andy Rubin）等一行因為財務的吃緊找上了三星（2003年），結果被三星拒絕了，正如同克里斯汀生大師在「創新的兩難」這本書裡面講的是一樣的，主流科技主宰了大公司在延續性創新科技資源配置投入的決策及方向，三星也因此錯過了這個絕佳的切入點，而Google卻沒有。老實說在當年(2003年~2008年)像Ericsson、Nokia、Motorola、 甚至於像日本的Sony、韓國的三星、LG根本沒有把Microsoft、Google放在眼裡，他們總認為他們自己是原始做電信終端產品出來的，根本就不認同做Search Engine及Internet出身的Google，以及做電腦PC出身的Microsoft等能在電信終端市場裡能有甚麼了不起的作為，那像專做OEM/ODM代工的台灣及大陸手機廠則更不用講了。韓國三星在2003年當Android的安迪·羅賓（Andy Rubin）一行找上門來的時候，相信三星高層也正是因為當時的「手機終端主流科技的OS系統並不在Android上面，所以也並不在意自己要own一個OS系統，其實三星在手機終端的科技創新從開始到現在始終以Focus在「螢幕的顯示技術」上面發展，剛開始也是先做美規CDMA手機代工起家的，一直到2005年Google買下安迪·羅賓（Andy Rubin）Android以後才開始驚覺，開始急起直追一直到2009年11月10日才發表了自己的Bada OS系統，在這以前因為手機代工的關係也曾使用過Symbian OS、Linux OS及Windows Mobile OS。三星自有的Bada OS出來以後確實為三星SCH機種帶來相當大的利多，可惜的是先前在2003年的時候錯過了Android OS的切入點，再要回頭其實已太晚了，結果讓Google從2005年切進去買下Android OS，那個時機點真是被Google算準了，因為2005年正值從第二代行動通訊(2G)要準備轉入第三代行動通訊(3G)的時候(earlier stage)；2G與3G最大不通的地方就是: 互聯網數據通訊及影音多媒體匯流時代的來臨，電信終端手機市場也開始從以語音服務為主的手機開始轉入以數據影音等加值服務為主的智慧型手機時代了。智慧型手機與語音型手機最大的不同點就是可以隨時隨地享受互連網服務及多媒體串流影音等加值服務，當然隨之而起的像Pad及平板電腦也因應融入3G時代的多樣化終端選擇之列，另外在智慧型手機上的各種「數據多媒體加值型服務」更成為各方兵家必爭之地，而這裡面對於智慧型終端APP開發的平台及驅動軟體自然而然的也成為各方爭奪地盤的起始點，Google就是抓住了上述所說的「科技創新突破的切入時機點」Google所釋出的Android平台及開放原始碼是採用Linux為基礎，提供4個部份的全套手機軟體方案，包括：(1)SDK；(2)KeyApps；(3)Middleware；(4)LinuxKernel。

如果我們從Business Model商業模式去比較Google在Android OS的策略與Apple在iOS及蘋果的各型終端來看，我們可以很清楚的看出來Apple仍比較偏重在硬體上賺錢，而Google則是一直希望能提供一個便宜好用的軟體平台服務，盡量協助降低硬體的成本，主要偏重在Google Play等APP去賺錢，這一點和Amazon倒是很像。Android OS在全世界的市佔率也因此一路攀升而上，根據Strategy Analytics在2013年第四季的調查報告Android OS已攀升到81.3%，而相對Apple的iOS的市佔率從賈伯斯逝世以後一直下降到現在的13.4%。如果套用克雷頓.克里斯汀生大師「創新的兩難」裡的詮釋，我們可以大膽的假設: Apple在賈伯斯去世以後幾乎再也沒有甚麼「突破式的創新」(破壞式創新)出來，僅僅只有「延續性創新」(iPhone 4s vs iPhone 5)。 

第三章 再談創新與「科技S曲線」及「價值網路」

創新乃是指使用新的知識，提供顧客所需新的服務及產品。它包括了發明(invention)及商業化(commercialization)，Michael Porter 指出：「商業化乃是指使用新的方法(發明)，而創新的過程則不能與企業策略和競爭環境分開」。杜拉克Peter Drucker)更強調「系統化創新」的必要，並認為「創新並非必需在技術方面，創新的行動就是賦予資源以創造財富的新能力」。我們在當前知識經濟時代，見證許多因創新科技或創新商業模式，導致人類生活型態改變，新事業發達之實例。早在 1934 年，經濟學大師熊彼德即提出「破壞性創造」的嶄新概念。但「創新」一辭並未真正受到重視，創新理論的發展自 1950 年代，較為具體則是約三十年前。Schumpeter(1934, 1950)首先提出創新是驅動經濟成長的主要動力，並且主張創新可以產生創造性破壞(Creative Destruction)的效果，並因此驅動產業技術的更新。Schumpeter（1972）指出—造成經濟活動及社會與自然環境持續互動的因素，是企業家們不斷創造出新產品、使用新的生活方法或新的運輸方式、開發新市場及建立新的產業組織型式的結果，這些活動就是創新（innovation）。

創新的S曲線理論由理查·福斯特（Richard Foster）提出。該理論主要是針對企業組織在掌握創新機會以發展創新的問題上，提出了S曲線（見圖）作為一項預測的工具，從而掌握創新發展的最佳時機，以利於企業採取主動進取的策略，提高市場佔有率。S曲線顯示了企業在進行創新發展的資源（如資金、人力、物力等）投入及其投資效益產出或回收之間的關係。在產品或企業的草創時期，其發展速度相當緩慢，從「投資期」開始向「茁壯期」移動，最後會經過「成長期」而到「成熟期」(如下圖:這裡所指的 「最佳化」就是指產品創新從S曲線的最底端開始所謂的「投資期」、「茁壯期」、「成長期」、「成熟期」這一連串的過程)，但是一旦發展到「最佳化」，其關鍵的成功因素已掌握並實現突破，這一階段發展速度相當驚人；直到「最佳化」的盡頭(也就是紅色S曲線的末端)，因為該商品或企業發展到成熟期時，所需的資源也累積到相當高的境界，此時發展速度下降(S曲線開始下墜)，同時邊際收益將緩慢增長甚至出現下降，即到達S曲線的盡頭，也就是其商品或企業發展的頂點。(這就是「延續性創新」在「創新的兩難」裡的問題點)。而正確的做法是:當第一條S曲線(下圖左邊這條S曲線)在其「尚未到達其盡頭之前」，即應另辟新技術或新產品，啟動創新突破的流程，再度展開下一代的S’曲線(下圖右邊的第二條S曲線)。如此迴圈發展下去，才有可能使同一企業歷經數代的「延續性創新」。在各代S曲線銜接轉換之時，約在此兩代S曲線的不連續期，也就是新技術、新知識、新產品、新企業的變革時期。在此時期中，企業必須明確地尋找出替代的創新方案，並瞭解新一代S曲線所需要的各項資源以及利於不斷地規劃與實施創新發展方案。(這就是「延續性創新」的解決方案)

克雷頓.克里斯汀生大師在「創新的兩難」裡提到，許多企業以為只要了解顧客就可以做好新產品開發，卻忽略新技術的不連續性(如下圖的第一條S曲線與第二條S曲線交輟期，即所謂的科技技術不連續期)而此期間如果一旦遭遇到新創業公司攻擊，一旦發生技術不連續現象，公司的命運可能在一夕之間驟然改觀，因此企業必須做好技術預測與管理的工作，不斷創新、主動出擊，才能維持領先的優勢。所謂創新的兩難就是「優秀管理」和「破壞性技術創新」之間的矛盾。優秀經理人具備的能力與經驗原是應付延續性科技管理的最佳利器，偏偏這樣的能力就妨礙了破壞性科技的創新；更努力的管理或更精良的團隊都不是解決困境的妙方。因此，克里斯汀生以「價值網路」觀點解釋，認為企業應保留足夠資源以嘗試錯誤找出正確策略，並將破壞性科技與延續性科技分不同部門執行，才能丟下傳統的包袱跨越技術發展的限制。

「價值網路」其實源於「資源論」(請參照「策略九說」吳思華教授) 克里斯汀生則認為破壞性技術與市場是不可預測的，因此正確預測不是成功的必要條件，重要的是保留足夠的資源讓企業有機會嘗試錯誤以便找出正確的策略。在等到確定的市場出現之前，就無資源可用的創新研究注定會失敗。他認為績優企業把科技投資在現有重要客戶的需求上，固然可以創造最大的利潤，但是現有的主流客戶往往排斥「破壞性科技」的開發，使過度專注於客戶需求的企業無法集中力量在新產品創新上，因此錯失良機，提供了「具創業精神」的新企業趁勢崛起的機會。如果從「資源論」的觀點來看，沒有任何一個組織或企業是可以打無限資源的競爭，簡單的說，沒有一個企業或組織是完全可以自給自足的，所以在競爭及求生存的限制條件下，企業或組織必須要找到「最適資源」並依靠它，也可以解釋為最有利的「資源」(Pfeffer & Salsancki 1978)。也有從「交易成本經濟學」角度來看「企業為了市場上的競爭而產生資源整合」(Jahanson & Mattsson 1987)。Michael Porter (1985)提出的價值鏈(value chain)強調價值活動在於生產端為主的相關活動，例如從進料、生產、出貨到服務的相關流程，價值經營以供應鏈與需求管理為主。Stabell & Fjeldstad (1998)認為除了價值鏈之外，另提出價值群(value shop)、價值網(value network)的三種新產品的價值型態(value configuration)，說明企業創造價值的方式，企業價值經營轉為逐漸重視利害關係人的影響性。Bovet & Martha (2000) 對價值網的定義為「一個由顧客與供應商的夥伴關係和資訊流組成的動態網路」，又指出「價值網是由顧客真正的需求所推動的動態網路」，根據 Bovet & Martha (2000) 研究描述建立價值網的目的為「找出供應鏈中的潛藏利益」提出價值網是包含供應面、需求面以及企業本身等之三個產品服務價值創造之領域，而其目的就在於尋找出價值網中各個層面中的潛藏利益，並將其分享給價值網中的各個成員。

Baudenburge & Nalebuff（1996）所著的“Co-opetition＂中則提出『競合理論』，說明市場經營中合作和競爭行爲一樣重金流，競爭者、互補者與企業本身形成『價值網』(Value Net)(如下圖)提出競合理論，其中提到有關價值的基本二元性：「創造價值的本質是合作的過程，爭取價值的本質是競爭的過程」。

『價值網』是以顧客價值為核心的一種策略目標，『價值網』的特徵有:

(1) 『顧客價值』是營運的核心思維。把客戶看做價值的共同創造者，即價值流動由顧客開始，把顧客納入價值創造體系中，並把他們的要求作為企業活動和企業價值取得的最終決定因素。企業可以及時捕捉顧客的真實需求，並將其用數字化方式傳遞給其他網路伙伴。不僅如此，將顧客納人企業價值創造體系中，可以不斷為企業發展提出新的要求，有助於企業明確競爭優勢動態演化的趨勢。(最有名的例子就數ZARA將他的POS系統與ERP系統整合在一起，透過每一個ZARA的店頭的HP Pad『銷售資料數據』迅速直接反應到他在西班牙HQ總部的R/D中心，立即可以將「顧客的需求」與他的「供應鏈」Link起來，這也是為什麼ZARA幾乎可以完全做到「零庫存」的少量多樣化生產，以最短的KPI直接供銷到店頭市場上的主要原因)。

(2)領導企業要做「顧客價值」的『發起者』。網路中的廠商不僅是價值網路形成的主要動力，而且可以整合其他成員創造的價值，並最終影響價值創造的方式和價值傳遞的機制。市場與客戶的需求等信息是激活價值網的關鍵，而領導企業的作用在於敏銳地發現有關客戶群的需求信息，並把這些需求信息及時、準確地反饋給生產廠商和供應商，使得價值網路裡的每個參與者都能夠貼近其客戶，並對市場狀況及其變化迅速做出響應。這裡面最成功的案例要數最近火紅的「大陸的小米機」了。我們看大部分的Smartphone智慧型手機廠都是「由內往外的」BP&SOP去生產手機的，幾乎是所有的手機廠，不管是早期的Nokia、Ericsson、Moto、Samsung、HTC或是Apple的iPhone…等，都是「由內往外的」的「價值網」模式，只有小米機是採用Android Open MIUI開放式平台是由「消費者(尤其是Power User)」直接Feedback回來做設計，並提供一次性升級的pack service，所以在「顧客價值」這一塊的核心思維與上述廠商是迴然不同的，可以說是「完全依照使用者的經驗及喜好(由外往內)回流回來給Design Team，再去Design 然後生產的」而且小米的「顧客價值網路」還一直延伸到銷售端，所以他的「產品創新」是來自於千千萬萬的小米迷們一起碩造出來的，不像Apple的iPhone的創新思維幾乎完全主導於賈伯斯一人，單從這一點我們可以看出來這種「由外往內」的BP&SOP所營造出的(Business Model)營運模式的改變，在「顧客價值」上的Power爆發力真的是不同凡響啊！(有人說小米機之所以如此的熱銷與小米機採取所謂的「飢餓式的銷售法」有關，個人覺得並不十分正確，其實真正的原因應該是如上述所說的: 是那種「由外往內」的「營運模式」所點燃的「顧客價值」感動了消費者所致。至於採用「飢餓式的銷售法」是不是最好的方法，其實應該是見仁見智要看「通路」的環境及消費者的接受度才對。當然目前我們在中國大陸及台灣市場裡看到小米機成功的範例，可是如果是相同的做法(其實小米機是採用了非常極致的「在地化」Localization方式在做的)但是如果論「國際市場」的時候，也許要完全的「在地化」去運作，不是不可以，可能的是「進入障礙」會高一點，「Total Cost也會高一點」。另外一個可能的危機是如果用「Power User」主導出來的「產品設計」在可能投入的國際市場裡，有可能會碰觸到許多「專利」上的問題。但總的來說，「小米機」的這種「由外往內」的營運模式，確實是一種了不起的「破壞式創新突破」的方法。尤其是隨著4G LTE的來臨，各種M2M及「穿載式」的終端產品大量上市之際，「小米機」的這種「破壞式創新突破」的「營運模式」確實是打開了一條康莊大道。當然小米機今天一舉成名成功的關鍵因素並不止於上述創新營運模式的突破及改變，如果仔細分析還有: (1).高「質」量信「價」比的攻伐策略，一擊成功把對手打的是毫無招架之力。(2).靈魂人物---雷軍的「細節管理模式」(小米成功後許多人問雷軍，你是怎麼做到的?雷軍說:「紅了小米，就是把自己「逼死」把員工「逼瘋」。」) 創辦小米從14個員工開始三年來，雷軍一直保持著一個習慣，每週禮拜一早上九點半至中午一點半不吃飯，專心只幹一件事：與一線的工程師、設計師、產品經理討論，怎麼把產品細節做好/做好/還是做好。雷軍逼著員工去打磨產品細節。「把自己逼死，把別人逼瘋，如果自己都沒被逼瘋的話，那可能還沒到極致。」雷軍表示，就是這樣我們才走出一條跟別人不一樣的路。其實雷軍的做法，這一點倒是和賈伯斯很像:「小team work，專心做大事」。(3).先從「跟隨」再做到「超越」，要讓「米粉」們有「上打蘋果下打三星」的感覺。其實這一點說很容易，但是要去做到，委實是一件相當不容易的事。    

 

第四章  「結論」再談賈伯斯(Steve Jobs)與蘋果電腦(Apple)

寫這一章主要的目的是想要從賈伯斯(Steve Jobs)在Apple的成功，以及從他之所以成功的路徑試著去尋覓「創新的兩難」的解答。前述文章裡我們已經探討過(1).Business Model營運模式的改變對創新突破的重要性。 (2).在科技變遷過程中，延續性科技的兩條S曲線可能產生科技不連續的空隙。 (3).我們也研究過「突破性科技」的「切入時機點」的重要性。 (4). 「價值網路」是創新思維的核心；以及(5).在迎接網路時代(Internet世紀)裡「小米機」那種「由外往內」的創新思維的方式及營運模式。但是我們沒有針對「人性思維該怎麼去做」以及他的「領導」(Leadership)風格去做一些探討。但是我們如果把Steve Jobs以及他在Apple的成功心歷路程整個的看過一遍以後，尤其是在他最後在 2005年對史丹佛畢業生的演講錄影帶你看完以後，你會發現其實主其事的人，他的「領導」(Leadership)風格，以及他的政策作為才是最後整體企業或產品走上成功之路的絕對關鍵因素。就像Apple如果沒有Steve Jobs可能iPod、iMac、iPhone、iPad、iTune等都不會出來，淘寶網如果沒有馬雲，淘寶也不會有今天這樣的氣勢，Facebook如果沒有Mark Elliot Zuckerberg(馬克.札克柏格)和他的Team也不會有今天，中國大陸的「小米機」如果沒有雷軍的堅持，根本撐不到今天。太多太多的成功案例背後都有幾個靈魂人物在那，因為他的人格特質，以及他的領導風格及堅持才會讓上述企業及產品得到今天的成就，所以我們去剖析這些靈魂人物的一些領導風格也好，核心思維也好絕對有其一定的價值及意義的. 以下就Steve Jobs在Apple的一些紀錄影片，讓我們來試試看是否可以引證出「創新突破」我們或許可以依循的脈絡，以做為本文的結論:

https://www.youtube.com/watch?v=x7qPAY9JqE4

這支影片是第一支iPhone上市時的影片，看過這個影片以後你會發覺，其實所有的偉大及成功都是起源於一個我們簡單的「夢想」及對追求夢想的「執著」而已。iPhone剛開始只是夢想用「一個螢幕」(像電腦螢幕那樣的一個手機螢幕來做呈現)，賈伯斯把我們(Customers)這些顧客，想要實現的「打電話」及「上Internet網」用一個「Touch」(一個按鍵，就是只有一個按鍵輕輕的觸碰一下)替代複雜的按鍵鍵盤，透過非常友善及革命性的人機使用介面「Friendly and Revolutionary UI」利用軟體的力量去實現「打電話」及「上網」的夢想，另外，還可以透過這些UI(介面)享受好多好多好玩好用的APP。賈伯斯不但想把上述這些顧客的夢想幫助他實現，間接的他也想把所有的iMac、iPod、iPhone、iPad、iTune甚至於未來可能的(搞不好也會出現)iTV…等全部都串連起來。其實這裡提到的所謂的「顧客的夢想」其實就是「創新的兩難」一書裡克雷頓.克里斯汀生大師所說的「顧客價值」。

(http://books.simonandschuster.com/Steve-Jobs/Walter-Isaacson/9781451648546) 這是艾薩克森（Walter Isaacson）依照賈伯斯在生前的口述錄音所編輯出版的「賈伯斯傳」從賈伯斯傳裡面我們可以學到的幾件事:

(1).蘋果的核心競爭力「Focus」就是決定不做甚麼與決定做甚麼一樣重要。這句話對大部分人來說好像都曾聽過，但是我們中間的大部分人都比較會關注於後面這句「決定做甚麼」所以Focus關注的重點大家都在於要去「做甚麼的這個決定」；但是很少人去關注「決定不做甚麼」。Steve Jobs說「決定不做甚麼與決定做甚麼一樣重要」主要用意在於你要果斷地去領導你的屬下，當你決定了以後整個Team Work就要非常的Focus去做，不要再去Wondering。品。

(2).簡單(Simplicity)是繁複細膩的極致，要能去繁返簡首重禪定專注的能力。蘇軾《雜說·送張琥》有云：博觀而約取，厚積而薄發……止於此矣。意即：讀萬卷書，行萬里路，博學厚積。去繁存簡，取為已有，終致薄發。

(3). 熱誠(Passion)是蘋果Team work裡非常重要的元素之一。孔子曾說：「知之者不如好知者，好知者不如樂之者」，翻成白話也就是「對於學習事物的道理，僅止於知道、理解它的人，將不如喜愛它的人，喜愛它的人，又不如能樂在其中的人」。也就是，當你真正喜愛一份工作時，它將會跟你的生活結合，讓你天天樂在其中。

(4). 創造力(Creativity)的培養是蘋果內部非常重要的訓練課題，這裡面包括：

l  激發求知慾和好奇心，培養敏銳的觀察力和豐富的想像力，特別是創造性想象，以及培養善於進行變革和發現新問題或新關係的能力；

l  重視思維的流暢性、變通性和獨創性；

l  培養求異思維和求同思維；

l  培養急驟性聯想能力。急驟性聯想是指集思廣益方式在一定時間內

用極迅速的聯想作用，引起新穎而有創造性的觀點。

 

(5). Lead with Emotions

https://www.youtube.com/watch?v=a5SMyfbWYyE

這是賈伯斯在最後階段的一段他在內部與員工講話時的影片剪輯出來，由這一段影片我們可以看出來Steve Jobs的領導風格，以及他那種每次都能撼動跟著她一起工作的人們。賈伯斯非常善於撼動人心的演講，有時候也許只是一小段Breakthrough的時間，所以我們常常說一個成功的領導人一定要有一種能經常不經意中說出能撼動人心的講話的那種本領。

(6).Think Different

http://youtu.be/LuLw9_JEAsw

http://www.youtube.com/watch?v=QYkugsaq5H4

1980 年創立蘋果時賈伯斯曾經說過：「產品是解決使用者的問題，不是給使用者創造更多問題。」從很早以前的Apple II一直到後來的iMac、iPod、iTune、iPhone、iPad…蘋果的產品始終在User’ Friendly這一塊做的是無人能及，他所憑藉的就是Think Different。

Here's to the crazy ones.

The misfits.

The rebels.

The troublemakers.

The round pegs in the square holes.

The ones who see things differently.

They're not fond of rules

And they have no respect for the status quo.

You can praise them, quote them, disagree with them

disbelieve them, glorify or vilify them.

About the only thing that you can't do is ignore them.

Because they change things.

They invent.     They imagine.     They heal.

They explore.   They create.        They inspire.

They push the human race forward.

Maybe they have to be crazy.

How else can you stare at an empty canvas and see a work of art?

Or sit in silence and hear a song that's never been written?

Or gaze at a red planet and see a laboratory on wheels?

We make tools for these kinds of people.

While some may see them as the crazy ones, we see genius.

Because the people who are crazy enough to think that they can

change the world, are the ones who do.

向那些瘋狂的傢伙們致敬，

他們特立獨行，

他們桀驁不馴，

他們惹是生非，

他們格格不入，

他們用與眾不同的眼光看待事物，

他們不喜歡墨守成規，

他們也不願安於現狀。

你可以讚美他們，引用他們，反對他們，

質疑他們，頌揚或是詆毀他們，

但唯獨不能漠視他們。

因為他們改變了事物。

他們發明，他們想像，他們治癒，

他們探索，他們創造，他們啟迪，

他們推動人類向前發展。

也許，他們必需要瘋狂。

你能盯著白紙，就看到美妙的畫作麼？

你能靜靜坐著，就聽見美妙的歌曲麼？

你能凝視火星，就想到神奇的太空輪麼？

我們為這些傢伙製造良機。

或許他們是別人眼裡的瘋子，

但他們卻是我們眼中的天才。

因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，

才能真正的改變世界。

結尾

(為了寫這篇文章也花了不少時間去看過了非常多的Steve Jobs的錄影帶演講的片子，在這裡只剪輯了一小部分，希望您在看過本文以後也能去多看一下Steve Jobs其他的影片)

https://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc

賈伯斯 (Steve Jobs)  2005年對史丹佛畢業生的演講，實在非常的感人而且精采絕倫，他揮了揮手沒有帶走一片雲彩，但是他那精采短暫的人生卻留給人們永遠不可磨滅深刻的印象。

"Your time is limited, so don't waste it living someone else's life. Don't be trapped by dogma — which is living with the results of other people's thinking. Don't let the noise of others' opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary. " -- Steve Jobs (生命短暫，不要浪費時間活在別人的陰影裡；不要被教條所惑，盲從教條等於活在別人的思考；不要讓他人的噪音壓過自己的心聲。最重要的，有勇氣跟著自己的內心與直覺。你的內心與直覺多少已經知道你真正想要成為什麼樣的人 ，任何其他事物都是次要的。)

從人生的終點看回去，賈伯斯給我們最大的啟示就是: 『做你「自己」，堅持你的「傻勁」和「進取的心」，勇往直前，不要向失敗妥協』