「從0到1」讀後心得感想
日期: 01.24.2015
陳 益 誠
市面上每年出來談「創新」的書相當的多，而「從0到1」這本書之所以特別的吸引人主要是因為這本書的作者之一:「Peter
Thiel (彼得.提爾)」，他不但是Paypal的原始創辦人之一(並在2002年以15億美元出售給eBay)，也是「矽谷投資幫」的主要主導者，諸如像Facebook、Yelp、SpaceX、Telsa Motor、LinkedIn、Spotify、Airbnb等多家新創知名企業的leading
fund也多出自他的手筆。他於1996年創辦了Thiel資產管理公司(Thiel Capital Management)後來更名為Clarium
Capital Management，自己也注入了1000萬美元，目前該公司管理總值超過百億美元的資產。彼得.提爾目前也是政府機構提供電腦分析公司Palantir的董事會成員之一，另外最近金融市場炒的最熱的消息就是比特幣(bitcoin)的正式公開市場交易，也是出自他的催生而成功的，其他還有引起全世界都在關注的「Floating Cities」(在加州外海邊上即將建的「海上漂浮城市」算得上是他最驚世駭俗的佳作。從上述這些案例可以很明顯的看出來，彼得.提爾可以算得上是當今世上最具「新創爆發力」的一位先行者，是一位極端逆向思考的代言人，他從來就不相信什麼命運之神的眷顧，他只相信命運是絕對掌握在自己的手中(矽谷中無神論者)，而且是一位非常相信「未來有無窮盡可能」的樂天派。這本書原來源自於2012年他在在史丹佛法學院的一堂課「資訊科學（代號183）：新創事業」，經過細心整理的課堂筆記先是在網路上爆紅，後來再幾經修編成為今天的樣貌。
(1). 「銷售」(中間人)才是創新企業所以成功的關鍵因素:
這本書完全不高談什麼「創新方法論」，也不談什麼「創新營利模式」，但是仔細的讀完整本書以後，我個人覺得也許可以試著把這本書歸類於「人性對創新在心理層面」的一本好書。例如我們看過的許多「創新」的書裡面，大部分舉出的成功或對比案例多以從「技術創新」為出發點，很多以「技術創新」成功的主導論者，多以對自我產品的技術或專利的領先，做為能夠掌握成功的絕對論者，但是彼得.提爾並不贊同這種說法，他以為「銷售」(中間人)才是創新企業所以成功的關鍵因素，因為他認為「創新」與「最終消費者」之間的「距離及障礙」是不容易跨越的，也不是完全能夠不靠「成本」被「精確的操作」及「不斷的注入」所能支撐完成的。因為太多大部分的「技術創新」論者多以為，只要掌握技術的創新或專利的優勢，消費者遲早一定會自動上門的。當然反面案例太多太多了，如果我們把每年所有所謂的「技術創新」及「專利」產品拿出來檢討的話，大家馬上就會驚覺到，其中真正成功獲利的實在是少之又少；反而是ㄧ些因為創新的營利模式的改變，或是經過行銷計劃被有效率的執行，所帶來的成功經營及豐碩獲利結果，被大家做為擴大學習的案例。例如在整個民用航空界有一個「不老的傳說」-----美國西南航空公司的成長壯大的歷程，不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖，而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一支獨秀，連續保持盈利。那麼到底什麼是該公司成功的秘訣？這需要回頭講，就在1971年的時候美國西南航空公司還僅僅是一家經營local航空業務的小公司，1991年時值國際燃油價格急遽攀升，許多航空公司諸如美國的泛美航空、大陸航空、達美航空、美國西北航空等都岌岌可危經營不下去的時候，美國整個航空公司行業共虧損超過100多億美元，而美國西南航空公司卻在這個時候打出:(1)低成本但是，(2)高效率服務的策略牌出來，而且只承做Local短距離的航空服務，全線使用737小型客機，機上僅提供花生米及輕飲料，並不提供機上餐盒膳食，聘用中年結婚的女性承做機上服務，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用，“摳門”的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。 當時許多飛跨洲際的大航空公司都在苦撐，小的航空公司虧損的根本經營不下去，而唯獨美國西南航空公司卻一枝獨秀，不但沒有虧損甚至開始擴充其機隊及航線服務，實在令許多航空專家跌破眼鏡，而紛紛開始效法學習，當時許多跨洲際飛行的大公司也紛紛參與美國西南航空公司競爭，但是最終沒有任何一家航空公司能競爭得過美國西南航空公司。為什麼會這樣? 美國西南航空公司也沒有甚麼「技術創新或專利」在裡面啊! 到底美國西南航空公司他是怎麼辦到的。按照美西南的觀點，有一樣是這些公司無法模仿的----員工的戰鬥精神（Warrior Spirit
of Employees）。在美國西南航空公司，員工創造與眾不同的有感服務，公司的員工充滿了激情，他們內心理解成為“低成本領袖”的重要性。消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恆地提供他們所希望的-----低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。因此，美西南獲得了2005年度美國客戶服務第一名。公司不管在所服務的任何市場都想占主導地位，在市場份額上排名第一。如果要把這個案例與這本書連接在一起，我可以給它取一個我們現在台灣最流行的標題: 美國西南航空公司的「有感服務」行銷策略成功的被貫徹執行之所至。
(2).「水平式的進步」vs「垂直式的進步」:
作者在書中提到:進步不會自動產生，想到未來，我們都希望是個進步的未來。進步有兩種形式。第一種是水平或延伸式的進步（horizontal or extensive progress），這種進步是複製已經成功的方法，也就是從1到n；第二種是垂直或密集式的進步（vertical
or intensive progress），這種進步是開發新的事物，也就是從0到1。水平式的進步很容易想像，因為我們已經知道它的樣貌；垂直式的進步比較難想像，因為要做別人從沒有做過的事。如果你從1台打字機生產出100台打字機，這是水平式的進步；如果你從1台打字機做出1台文書處理機，那就是垂直式的進步。這個議題是作者在本書中主要希望釋出的重點，有點像是克里斯汀生(Clayton Christensen)在1997年出版《創新者的兩難》（The
Innovator’s Dilemma）一書時，提出「破壞性創新」理論很接近。克里斯汀生指出，過去企業習慣在原有產品的發展下，維持「漸進式」（Incremental）的創新（讓產品不斷改善及更新），或者是「激進式」（Radical）的創新（發展不同的技術），不論「漸進式」或「激進式」創新，目的都是在改善既有產品的性能，因此統稱為「延續性創新」（sustaining innovation），「延續性創新」自然而然地會驅使企業逐步往高階市場發展。反觀許多沒有大資本、高階技術和「成功包袱」的小企業，就比較有機會和意願，推出「比既有產品更差」或「只比沒有好一點」的產品，許多「破壞性創新」的成果因而冒出頭來，包括：網路電話skype、電子閱讀機Kindle、世界最大的B2B網站阿里巴巴、華碩電腦首掀的小筆電創舉Eee PC、在中國掀起風潮的山寨機、低價聞名的印度塔塔汽車，以及全球發燒的社群網站Facebook。毫無疑問地，「破壞性創新」改變了企業之間的競爭模式，強者不見得更強，新進者也不見得永遠處於弱勢。作者強調要做就要做垂直或密集式的進步，這種進步是開發新的事物，也就是從0到1，也可以說是要做「激進式」（Radical）的創新，作者也特別推崇所謂的「破壞性創新」，而且把所謂的1到n這種「延續式的創新」把他歸類於「模仿式創新」，把0到1所謂的「密集式」或是「激進式」、「垂直式創新」才是人類發展未來無限可能的唯一路徑。個人覺得作者這個論調似乎沒有像克里斯汀生所提出的「破壞性創新」那麼宏觀一點，克里斯汀生在和德勤國際管理顧問公司研究總監雷諾合著的新書《創新者的解答》中，為市場在位者提出了突圍的方法——用維持型創新（sustaining innovation）鞏固既有的市場；用破壞性創新（disruptive
innovation）包圍低階或新市場。「成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者」。其實不論是企業或是組織機構的主管或領導者，都需要有一套能夠判讀未來市場大勢的理論架構; 如過就「賽局理論來說」，贏家多半是在位者，破壞型的競爭情境，則是做出更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群。在這種賽局中，新進挑戰者往往可以打敗在位者。也就是說，在破壞型的賽局中，經常看到原本成功的在位者被擊敗。這隱含了一個重要的策略原則：新進者對在位者的最佳攻擊方法，就是破壞他們。所謂破壞性創新，指的並不是生產更好的產品，提供給既有市場的顧客，而是做出更簡單、更便利、更便宜的產品，提供給新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。一旦這個「破壞性」產品在新市場或低階市場立足後，企業就會開始改善產品，慢慢向上層顧客群發展。由於技術進步的速度，比顧客吸收利用的速度快，因此，先前不夠好的技術最終會改善，足以滿足要求較高的顧客群。對於尋求創造新成長事業的創新者而言，這個區別很重要，儘管在維持型創新的賽局中，產業的在位者總是能獲勝；但是，成功的破壞多半都是由新進挑戰者所推出。通常，破壞者總是能癱瘓產業的領導者。因為領導者的資源分配流程，是針對支援維持型創新而設計與改善的，在本質上無法因應破壞性創新。在位者多半往更高階市場移動，並不在意破壞者有興趣的低階市場或新顧客層市場，我們稱這種現象為「不對稱動機」(asymmetric motivation)，這正是創新者兩難之所在。
當然作者在這本書裡也不忘先「酸」了我們中國人一下，他所訴說的也是事實，看今天的中國大陸科技發展，極盡做到趕美超日跳躍式突飛猛進的發展，過去20年台灣發展電腦科技的成果，曾經令全世界人都刮目相看過，可是中國大陸超越取而代之根本不需要再一個20年，僅僅三五年就超越過去了。就拿這次11月16日才剛剛結束的2014年珠海航展來看好了，過去中國大陸的航空展多以「外國製造」的軍品為主，今年可以說是完全出人意料之外，以中國大陸「本土製造」為亮點，飛機除了有「殲10」的首次公開亮相、更有「運20」、「殲31」(鶻鹰/隱形戰機)的臨場表演，其他另一亮點是FM-3000新型中近程導彈武器系統，還有解放軍自製的VT-4主戰坦克等公開亮相，仔細看過去還真的有一點「模仿」美國及蘇聯的感覺，難怪作者用中國是「全球化的典型範例」，實指中國人就是走第一種是水平或延伸式的進步（horizontal or extensive progress），這種進步是複製已經成功的方法，也就是從1到n(說的好聽一點)，其實暗指中國人就是「模仿」、跟「複製」。中國訂出20年計劃，要成為今日的美國，中國複製所有已開發國家成功的事物，直接搬到中國，包括19世紀的鐵路、20世紀的空調、甚至是整個城市規劃，全盤照抄。他們也許省略其中幾個步驟，例如不鋪設固網，直接發展無線網路，但這還是複製。但作者寄望未來的「定錨」，也就是他一直強調的「垂直式進步」，那就是「科技」（technology）。
其實如果就「人性」面或是「人類文明」發展的歷史來看，「模仿」本來就是一種天生的習性，不管是西方文化或是東方文化裡，「延伸式的進步」(從1到n)，本來就是跟著人類的文明及歷史漸進式的一天天發展延續過來的，不是嗎? 「模仿」並不是「抄襲和剽竊」，而是要進行一系列的創新。實施模仿的日本，其創新速度大大超過了以實施技術領先戰略和技術跟隨戰略為主的歐美國家。當前許多「開發中國家」為了加速科技發展實施模仿戰略，其實並不是一件不光彩的事情，而且和盜用他人技術和商標製造販賣假冒偽劣商品完全是兩碼事。模仿戰略是在積極遵守知識產權保護法規的前提下，合法的引進和借鑒。仿中有改，改中有創，企業的模仿並不是抄襲和剽竊，而是一系列的創新。其實模仿與創造並不是對立的。一個人要進行創造常常甚至必須從模仿開始。許多人把模仿看成創造的對立面，看成是水火不相容的兩個方面，這是一種很嚴重的誤解。一生沒有創造的人是很多的，但一生沒有模仿的人幾乎沒有。小到生活起居、語言行為，大到科學創新，模仿比比皆是。德國著名哲學家、哲學史家恩斯特·凱西爾(Ernst Cassirer)在《論人類文化哲學導論》一書中對模仿的價值有精彩論述。他說：“語言發生於對聲音的模仿，藝術則源於對外在事物的模仿。模仿是人性的一個根本本能，一個不可約去的事實。古希臘哲學家亞里斯多德(Aristotle)說：‘從孩提時起，模仿對人而言就是自然的，和較低等的動物相較，他所具有的一個利益在此，他是世界上最善模仿的動物，並且最初是通過模仿而學習。’而且同時模仿也是一種不可窮盡的歡愉之源……。
人類恰恰因為會模仿而獲得了許多認識的捷徑。人類因為模仿魚類而發明了輪船和潛水艇，因為模仿鳥類而發明了飛機和各種飛行器。德國心理學家威廉.馮特(Wilhelm Wundt)因為模仿了自然科學方法，具體說是模仿物理學和生物學的研究方法而創立了心理學。伯爾赫斯.弗雷德里克.斯金納(Burrhus
Frederic Skinner)因為模仿伊凡.彼特諾維奇.巴甫洛夫(Ivan Petrovich Pavlov)的經典條件反射研究而創立了操作性條件反射理論。正是操作性條件反射理論的創立及應用使他成為20世紀世界影響最大的心理學家。現代資訊加工心理學、人工智慧不就是模仿了現代電子電腦麼？而電腦又反過來模仿人腦，如神經電腦、生物電腦的研究等。現在已經進入到人機相互模仿的時代。正是這種人機的相互模仿創造出人類的資訊化時代。問題在於模仿什麼，怎樣模仿，在模仿的過程中要具有什麼樣的心態。
(3).「壟斷」vs「資本主義」
作者對「創新」的理念及方向，在前面已經說得很明白了，他挑明著說「從0到1」那種「垂直式的進步」是基於「科技」踩著「激烈式/或是說Totally破壞式創新」的腳步，才能把人類未來的文明放大到無限的可能。而且在「先行」還是「後發」裡也似乎趨近於「兩者雖不相斥」，但是後發似乎可以完全掌握「謀定而後動」、宜以「後發先至」為依歸。其實個人覺得這裡似乎有一點「兩刀論法」之嫌，因未必就大家都是以「最後的成敗」來論英雄的。「先行」成為「烈士」失敗而終的案例固然很多，但跺足先機，嚐盡豐碩勝利果實的成功案例也不少，倒是作者提出創新一旦成型出來以後，就要能做到極盡「壟斷」之能事，到也確實是在「執行面」不可或缺的策略之一。以彼得•提爾共同創辦的
Palantir 為例，公司成立於 2003 年，那時候大數據這個名詞還沒產生，Palantir 便以先行者的姿態，一步一步取得優勢，朝向定局者的方向前進。再說，PayPal
不也是如此嗎？也曾經面對 X.com (CEO 是後來創辦
Tesla 的 Elon Musk) 的激烈競爭，幸虧雙方同意合併，才避免了流血競爭，完成 PayPal 一家獨大的局面。這就是作者親身經歷並且在本書中提出來的，最好的「壟斷」的例證。
19世紀末20世紀初，「壟斷」就已在發達的資本主義國家成為全部經濟生活的基礎，壟斷代替了自由競爭，資本主義進入「分配問題」。但是資本主義尚無法做到與所謂的政治上面的完全的那種「民主」、「平等」、「自由」的境地。於是許多國家開始不再相信「資本主義」可以在「分配問題」上做到像「資本主義」處理政治上面那樣可以令大部分人民感覺到公平有利的狀況了。所以「壟斷」其實在「資本主義」社會裡是完全不被鼓勵或「允許」它長期存在的。那作者為什麼要提出這個建議呢? 我個認為也許可以把這個做法放在「垂直式創新」的「執行面」的議題裡面來討論。而且在現今「消費者保護法」抬頭的今天，所有的「壟斷」行為不管你是合法於否，幾乎在所有消費者眼中是絕對沒有賣點的東西。那怎麼辦? 其實眼前就有許許多多的現實案例，例如:美國車要進日本市場，美國就打著「自由貿易」的論調要求日本政府開放其國內的汽車市場，讓她美國車子可以在日本市場跟日本國內的車子做競爭，日本人當然是非常不情願這樣做的，可是勢在必行，所以日本政府只好開放美國汽車進口了，結果一年以後美國人發現美國製汽車在日本還是沒什麼人買，就派出人員去日本當地實地去瞭解一下，結果發現主要原因是，日本國內的所有公共停車場的停車格子，都被畫成只夠日本車子停車用剛好的小空間，而我們都知道美國汽車大部分都是比較長一點大一點的車子，要想完好停得下這些日本車子才能停的停車格，實在是比登天還要難。其實日本政府這種做法就是一種所謂的「無形的壟斷」行為。像微軟的OS軟件，曾因被指控利用其在操作系統市場的壟斷地位遏制其他領域的競爭，陷入了與美國司法部和州檢察官長達20年的紛爭。微軟最終在2002年就此案達成和解，其遭受的反壟斷訴訟直至2011年5月才結案。像Google最近和歐盟經濟議會理事會的衝突，也是一個正在發生的擬似「壟斷」的爭論，雖然到現在還沒有定論，但是不管是贊成的一方也好，或是不贊成的一方也好，都沒有辦法說服對方在「壟斷」上面絕對的證據，Google當然不會說自己是「壟斷」啦! 你也許可以說是「領先優勢」(Leading Advantage)，或是說Google為了「擺脫競爭者的兢爭」，做了一些所謂的「黏著型行銷包裝」，使消費者一旦用上去了，就不容易去捨棄它，但是你也可以說這就是一種「無形的壟斷」行為。其實我們大家在日常的生活中也常陷在這種看不見的「無形的壟斷」之中，例如:[0]元手機，可能嗎? 網路上許多利用「美好廣告做掩飾」的「釣魚網站」，消費者也許基於「貪小便宜」的心理，去試用一下，結果你的PC或手機就被它「無形的壟斷」住了。所以作者雖然鼓勵你要把你的「垂直型創新」做完全的「壟斷」，但是書裡面並沒有告訴你方法，就是留下一個乾淨的空間由你自己去揣摩吧。
最後，他引用 Twitter 創辦人說的一句話：成功絕非僥倖。作者他是一個未來未定論的樂觀者（indefinite optimist），相信未來有無窮可能，而打開這些可能的鑰匙都掌握在我們手中，換句話說，成功就在我們手裡，而不控制在幸運之神的隨機喜惡之間。但是百分之百依靠努力嗎？恐怕也不盡然，否則成功不就可以複製？當一個想要成功的人面對未知時產生的一點畏懼的心理，一點謙卑，一點人性，會不會也是未來成功的一個因子？英文中有一句話，「Chances favor the prepared mind」， 幸運總是眷顧有備而來者，也許是掌握努力與幸運之間比較持衡的觀點吧。
