從「電信運營商」的角度看2015 MWC

從「電信運營商」的角度看2015 MWC

陳 益 誠

日期: 03/25/2015

今年(2015)在西班牙巴塞隆納的MWC (Mobile World Congress)才剛剛的結束(3/2~3/5)，就整體展覽會的現場參展內容及各個業者的反應來說，手機及終端產品的參觀人氣仍然是排第一，也許因為今年有特別多新的元素(穿戴型終端裝置、IoT機器人)參進來有關吧! 雖然手機及終端產品參觀的人最多，但是並沒有什麼太特別「突出的創新」產品及創意出現。「主題館」的人氣也非常多，應該算是排第二，當然一來是因為主題館裡面都是重量級的參展廠商，例如Samsung不但把大會主要入口，不僅附近陸橋被三星包下廣告板覆蓋，更沿著進入會場的路邊水池步道場邊，更是Samsung(直立式)飄揚的旗幟，兩邊一字排開，可以看得出三星的大手筆。主題館裡另一個主力廠商就是「華為」，華為的氣勢也不輸Samsung，光是場外立了一尊由3000多支手機，組起來的一匹黑色雙翅展開的大飛馬(大約有4公尺高)，幾乎已成為這次MWC的吉祥物，所有經過的人都會駐足一下，在那裏拍照留影一下，十足最吸人氣的廣告，這個廣告效果應屬No.1(因為佔的地方面積小，又是在戶外，但是非常搶眼突出)。另外，「華為」在主題館的長廊建了一個超大面積貼牆式的Display，主要展示的是利用無線傳輸(Mobile wireless)成像的VR，裡面所有的Display，都比照一般人的身高做的設施及互動，(4k/8k的成像品質)一比一的呈現出來，讓你走進去馬上就有一種「完全融入實境」的感覺(對VR的未來應用突破發展，有非常大的啟發效果)。另外，今年特別開闢了一個Mobile APP館，這一館的人氣也是大家最矚目的一館，參觀人氣排第三，但是如果你是從側門走進來的，而不是正門「主題館」走進來參觀的人，你可能還以為來錯地方了(以為是汽車展呢!)， 因為一進來就會看到好幾部轎車排在那邊，都是展示汽車及交通運輸在IoT物聯網上的應用，NEC的機器人也在這一館，是最吸引人的攤位(對未來發展「雅醫療」有相當的啟示效果)，還有一個是複合式機器人(真人背著sensor等裝置)，在那邊模擬人體的一些極限運動的可能性，也非常吸引人潮(對發展仿真型機器人及人機介面的發展，有相當大的鼓舞作用)。由於Mobile APP發展得非常快速，所以來參展的都是一些「成功登上舞台」的廠商，例如: Facebook，Google，淘寶網...等(2014年Android成長47%，Apple成長60%)，還有一些做Multimedia Stream Content(多媒體影音串流內容或APP廠商，以及各式各樣的無線充電及APP，這裡面IKEA也展示在家俱裡無線充電的裝置(未來許多IKEA的家具裡面，都會Built in無線充電的module在裡面，不管你是手機或是其他終端裝置，只要在家具標有Mark的地方，放到上面去，它就會啟動幫這個Device充電)，現場有一些IKEA的咖啡桌椅擺在展場裡，到那裡休息不但可以免費無線充電，還可以喝一杯免費的咖啡，所以人潮也是超多的。

但如果就一個電信運營商(Mobile Carrier)的角度來看今年的MWC展覽的話，除了上述提到的一些主題產品以外，今年的MWC，其實並沒有太多的新意(與2014MWC比較)，當然一來是因為2013/2014年許多國家陸陸續續才開始3G轉4G (LTE, Long Term Evolution)的服務，在市場裡許多3G接軌到LTE去的一些問題，尤其是消費市場上大家對於完全數據環境裡的使用模式，不管是消費者這端或是運營商這一邊，都還存在著許多相互適應的問題沒有完全的被釐清或解決。例如: QoS、數據時代的個人隱私問題、Usage的公平計算方式等等。另外一方面，就是企業B2B APP方面的營運模式問題，也沒有完全的被定型下來，許多在3G數據服務下遊走於灰色地帶的APP更是造成許多的爭議不斷，而這裡面還牽涉到許多以前大家比較少提到的「國際漫遊協議」下的數據服務品質(QoS)的一些問題，usage使用量及rate計費方式(吃到飽 vs 以量計價)的爭議(只講量/價，那質呢?)等等的問題。而3G演示到LTE(俗稱4G)的時間在各個國家發展的腳步也不盡相同(事實上差異很大)，光是在無線電頻譜(Radio Spectrum)的釋出作業上就產生許多的問題，因為LTE的標準是基於舊有的GSM/EDGE和UMTS/HSPA網路技術，並使用調變技術提升網路容量及速度，由3GPP(第三代合作夥伴計畫)於2008/2009訂出來的Release 8(後來的Release 9只做了少許的改良)，事實上並沒有針對很多細節問題做一一嚴謹的修正。另外美規採用CDMA2000這一邊，走的是IS-95A/B、CDMA2000」、EV-DO Release A/B演進到UMTS以後的VoLTE/CSFB等問題也沒有非常完善的解決方案。講的白一點是，3G演進到LTE就講了一個「速度」，很多的實際運營問題都沒有像以前在GSM的那個時候，那麼的嚴謹完備。雖然大家都寄望於5G的來臨能否一次性的把它們都能夠有效的解決掉，可是從這次的2015 MWC看來，很可能又要延後了(根據METIS宣佈，未來最早的5G商用運轉出來，要到2020年以後了，還有的歐洲分析師稱，真正第一個正式的5G商用網路上市要到2024年了)。就2015 MWC事後看來，也許3G轉4G以及4.5G的半調子方案，可能會再延燒相當長的一陣子。如果單從一個完整良好的電信建置架構「端、網、雲」三大元素看過去的話，也許是因為智慧型終端(Smart Phone) 走得太快，把「網路」、「雲端」等重要的元素遠遠的拋在後面了。就像消費者在無線(Wireless)的通訊環境下，做任何的通訊行為，不要忘了其實只有手機與基地台(Base Station)之間是「無線」的，而所有基地台以後的連線全部都是「有線」的在為你工作。而無線電的通訊環境因素又對無線通訊的品質來說，又有許多「非完全可控」的因素在影響著，而這一些問題並沒有因為在3G演示到了4G LTE時代，就被有效的解決了，所以5G如果只講一個「速度超快」，根本沒有太大的意義。就像手機的發展，不管是工藝技術(面板Display、照相機、CPU、Chipset…等等)，或是五花八門的APP也好，每日一新幾乎變的是愈來愈快，手機在市場裡的改型換代幾乎快到，不管是消費者也好，電信運營商也好，大家都快受不了了，可是這裡面不知道大家注意到沒有，其實「電池」的演進改變，卻是相對來說改變的非常慢，雖然能耗管理(Power Management)的技術，隨著手機的CPU及各種加值的功能演進，在「溫度」、「散熱」及「能耗」等技術方面已經做了相當大的改進，但是「電池能源」的物理特性限制，本身的演進過程並沒有太大的突破，也就是說現在的電池，供電的能源效率，還無法有效的達到標準滿意的水平，不管是一般regular usage均值的使用者，更不要說是Heavy重度的使用者了。說穿了，其實不管你是幾G，對消費者來說，不過是一個「使用的滿意度」而已，如果經常出國出差旅遊，又有在國外經常使用手機的消費者，就會感覺得到了，在有的國家或地方，就算你用你現在的經常用的手機(在國際漫遊下Roaming)好了，你也會覺得使用的相當的順暢，可是有一些國家或地方，就算你是用的最新的手機好了，如果他的seamless無接縫的wireless服務涵蓋，做得不好，或是其他影響通信品質的因素，做的不夠完備，你也會覺得卡卡的，所以並不是幾G就一定就是最好。如果就無線電演進的角度來看行動通訊，其實在2G的時候，所有演進的規範及標準，無論是在終端上面，或是在網路架構系統面也好，都做得相當的不錯，而GSM(歐規)在程序驗證上面，又做得比CDMA(美規)要做的嚴謹多了，可是到了3G的時候，由於LTE(Long Term Evolution)本來是希望以更開放的方式來做更長期的演進(當時開始時預估大約要10年)，但是由於無線電調變技術及IP技術的不斷演進，再加上消費者要求，不管在那裡(幾乎任何使用環境下)都要「通」，還要「吃到飽」，但是「基地台」又不能在我旁邊，而且各個國家的無線電頻譜資源不同步，也不盡相同。所以各個國家及地區在3G演進到LTE/4G的道路上，差異就更大了。如果一個電信運營商是從2G/3G/4G一路演進下來的，一定有一個感覺，那就是4G的投入怎麼那麼大，光是要解決上面所述的Coverage涵蓋及流量等問題，光是基地台的建置，就是一筆龐大的數字，由於高頻在水泥森林裡瞬間衰減的問題，4G網路建置架構趨向 Macrocells 與Smallcells的結合行動數據流量屢創新高，未來可能也將造成4G基地台無法滿足大量的資料傳輸流量，因此，許多營運商在考量成本、擴大網路覆蓋率的時間，以及過去利用 Smallcells 解決3G網路覆蓋率的經驗下，Smallcells 將成為營運商建置4G網路的方法之一，其除了可以分散行動數據流量較為擁塞的地區、改善偏遠地區的網路佈建，同時也可以降低基地 台營運和維護成本，且目前包括 Verizon Wireless、AT&T、NTT DoCoMo、SKT、KT、中 國移動等已經開始進行 LTE Smallcell 網路架構規劃與測試，相信未來 4G 網路建置架構將 朝向 Macrocells 與 Smallcells 的結合。

其實ITU(國際電信聯盟組織)原來是設想在3G(第三代行動通訊技術)下，將所有的語音及數據通訊的規範能夠做一個整合的，因為3G能夠同時傳送語音(通話)服務及數據資訊(包含電子郵件、即時通訊等)服務。3G所代表的意義是提供高速數據業務，速率一般能在幾百kbps以上，以制定IMT-2000最終發展結果規格，來達到全球通訊系統的標準化。目前3G存在有四個標準: CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA、HSDPA/HSDUPA。3G在無線通訊調變技術上不管是採用「碼分多址CDMA」、「時分多址TDMA」、「正交頻分多址OFDMA」也好，在3G或3.5G等的演進上面不管是在數據的處理及吞吐量，或是一般所謂的綜合體驗滿意度方面是都有相當的提升。但是隨著Internet of Service互聯網的需求量大增，B2B企業應用的開始逐漸介入，IP技術的逐漸成熟，高質量的數據服務開始推動ITU不得不再往前做更長遠的規劃，於是IMT-Advanced(俗稱的4G)因運而生。但是全球各個國家地區，由於適應無線通訊的環境條件及其國家在無線通訊上面的演進步調不盡相同，所以在3G演進到4G上面的時間也就相差的相當的大，尤其是如果就目前4G已投入的國家及地區來看，運營商需要投入的資金及建置的資源成本，遠比以前3G時候的投入要大得更多，可是話又說回來，其在Business Model營運模式方面，3G到4G的演進還看不出來什麼特別的Killer Application殺手級的應用出來， 至於大家會質疑，為何美國與韓國發展4G很順利啊?  那是因為美國及韓國(同屬美規CDMA系統)，並不是使用GSM的歐規系統，所以在演進IMT-2000的時候，就直接從CDMA2000就跳到4G去了。中國移動為何對4G很積極? 那是因為中國移動之前推的是全球獨特系統TD-SCDMA， 結果市佔被中國聯通與中國電信追上來， 想靠4G扳回一城。 就中國聯通、中國電信目前在4G上面的著墨來看，似乎比較偏向先徹底把數據服務的基礎先打底，以光纖網路去汰換掉以前的一些不好的固定網路環境(也就是所謂的主幹網路Backbone Network)，再以3G行動網路以及Wi-Fi服務為做為區域環繞基礎網路(Regional ring Network)，希望能先在此建設基礎上推進各項數據的應用服務，進而成為進入4G的良好應用基礎。其實，這種做法是對的，我上面提過，一個良好的數據通訊環境及品質，光靠一個無線網路(Wireless Network)是不可能達到的; 而且IMT-2000裡面一開始的演示規範裡面就提過「無處不在(ubiquitous)」的通訊概念，這也是各家到目前最無法做到的問題，要靠所有的電信資源，不管它是無線電的網路環境也好，或是有線的固定網路環境也好，甚至於室內涵蓋，高山裡的衛星傳輸涵蓋等等，無所不用其極的，去提供消費者各種不同的電信服務才是。其實，目前運營商在電信資源的投入方面，與相對的消費者愈日俱增的電信服務需求，並不是成一個一定的線型比例在同步成長的，就拿2G轉3G與3G轉4G的成長數據來分析好了，2G/3G的轉折點當時的MoU及ARPU確實是造成了運營商相當不小的震撼(像一條比較突起的拋物曲線)，雖然在一開始的時候，消費者對使用3G的學習曲線是和緩的，但是自從Apple手機進入市場裡以後，雖然電信運營商為了補貼那麼貴的Apple手機，而且又沒有賺到什麼錢，心裡面真的是超不爽的，但是，到後來Apple的旋風確實引領起整個2G轉3G市場快速攀升的換機潮，確實是當初始料不及的事。可是到了3G轉4G的時候，運營商所面對的是一堆的問題而不是利潤(MoU及ARPU)，而且業績也並沒有什麼顯注的成長，反而是大家針對「吃到飽」「無處不在(ubiquitous)」的問題開始有相當多的爭議出來了，以前2G時代/3G時代，無線電的信號不太好，最少還可以免強通訊(Voice service)，可是到了3G/4G的時代(完全是IP環境裡)，不要說是信號不好，光是掉一兩個封包或是區域基地台轉手(Hand over)造成信號品質不良等等，都有可能造成通訊品質的問題，其他更不要說因為2G/3G長期養成消費者不管在哪裡(室內/高樓層/地下室…高山區)都要通的使用習慣了。以前Voice時代的頻率(Spectrum)應付一堆人同時使用已經相當的吃力了，可是到了3G/4G時代，不再只是Voice Service了(事實上4G是使用VoLTE)，而是更多的Video Steam service(串流影音服務)，而且很可能都在同一個屋簷下幾乎同時在使用，那其實運營商手上可使用的頻寬(Spectrum)，根本就無法支應。所以4G我們講簡單一點好了，就是你不但要有相當可供使用的無線電頻寬(這裡面還沒有提到高頻跟低頻在面對像台灣那麼多水泥森林的高樓大廈的使用環境裡的瞬間信號衰減等問題呢!)，你還得要有你的一個品質良好(而且有備援迴路機制的)環狀主幹光纖網路，更還得有許許多多的室內基地台，基地台轉接倍增器，以及公用wi-fi網路等等支援，才能串成一個接近Seamless無接縫的良好數據通訊網路環境。

再回到2015 MWC的主題，如果我們說MWC是未來「電信產業」發展的一個指標風向球好了，那今年2015年的MWC它在「終端方面」、「電信網路方面」、「雲端方面」到底有哪些指標上面的意義呢?

(1)   「終端方面」Apple雖然沒有來參加今年的MWC展覽會，可是你隨處看到的終端設備，不管是「Smartphone智慧型手機」也好，在「穿戴型裝置」方面也好，甚至在小額付款及轉帳等銀行及信用卡服務方面也好，透過手機做串流影音(Video Stream)轉接到(4k/8k HDTV, Big screen)大電視上面的服務也好，或是VR(Virtual Reality虛擬實境)、眼紋識別、3D列印、虛擬實境、微型投影、穿戴型裝置、平台APP服務應方面也好…都可以或多或少看得到Apple的影子。這代表著一個很重大的意義，那就是Apple的一舉一動已經成為「終端方面」唯一的指標了。終端的外型大概已被Apple及Samsung做到極致化了，有邊框或是無邊框的螢幕Display大概都在5~6吋以內，不會再大了。照相機的前/後置鏡頭的解析度及拍攝等功能也被Apple及HTC定型化了，其他再炒作的功能多鎖定在NFC小額付款，指紋還是虹膜辨識功能，無限快速充電，可以隨插即用與大螢幕TV，微型投影，3D列印，與穿戴型裝置(手錶/眼鏡)等直接與雲端結合…等等方面。所以終端看起來已走到一個瓶頸區了。退出的多轉向另外一個「紅海市場」---「穿戴型裝置」去了；還撐在那的終端廠商不是往Apple版的規格路線走，就是得跟著「小米」往最便宜的價格模式衝下去，其他沒什麼太多的選擇了。

(2)   「Smartphone智慧型手機」的「量」「價」結構將會呈現「兩極化」的走勢，前面說過運營商在3G商轉4G的道路上，發生相當崎嶇的差異化投入，而且由於機種Model轉換的太快，一般小一點的手機製造商根本無法支撐，大的又會因為Apple效應而死在半途上，連原來手機上氣勢如虹的Samsung，在這次的MWC裡也偷偷的把他自主研發的Tizen OS給拿掉了。當然，中國大陸市場是有他相當大的影響力，但是也就是小米了(加值加量不加價)還算是有一點指標性的意義。但是聽說印度要出來一隻只有US$80元的Smartphone在下半年，我看中間的一些品牌手機會相當的辛苦了。其實現在的智慧型手機功能，它的Utilization被使用率與相對消費者，在使用智慧型手機的Usage pattern使用模式來說，是相當「偏低的」。也可以說它未來在硬體方面的發展應該已經到了相當的瓶頸階段了。這也是為什麼許多手機製造商已開始出場，轉換到「穿戴型裝置」上面去了。而且5G已經喊出來的「智慧型手機」要能帶電使用不停息一個星期以上，我看未來要勝出的終端廠商，可能要頭疼很久了。

(3)   再說到「穿戴型裝置」好了，看起來廠商方面是呈現「百花齊放」的態勢，但是如果我們回到市場面去看的時候，殘酷的事實是「真正的消費者」可能還要一段不算短的適應期，有點像是「製造者」和「真正的使用者」之間，還在彼此謀合(match mapping)的階段。不過在好的一面是「想像空間」相當的大，也有很多是跟「大數據」要結合在一起的應用。廠商是把「大數據」說的是神龍活現，神奇的不得了。不過我個人認為，這些都還需要渡過「真正的消費者」適應期及考驗時間。由於「穿戴型裝置」硬體的發展一直發展的速度都很快，前面提過的「電池」仍然是一個要突破的瓶頸。但是在軟體及服務方面，如果要跟「大數據」扯上關係，又要透過「IOT Internet of Things物聯網」去解決一些人機介面的問題，我看也不是一時半刻可以弄清楚的東西。說到「IOT Internet of Things物聯網」其實很多都是從技術的角度或是M2M的角度切進去，但是到目前為止，並沒有被證明是一條絕對正確的路，但是如果就今年MWC在IoT Conference上看一些，已經成功的案例(例如:車隊管理，水電瓦斯費用管理及監控，道路交通運輸管理，或是客製化機器人生產線，綠色公車輸運管理系統，UAV無人飛機物流系統…等案例，也許發展IoT的model多以B2B的model比較多，另外一個是「都需要去做跨業整合」，還有一個就是，應該先回歸「Business Model生意模式」的基本面，確定以後再回到技術面做創新突破，還有就是需要從服務面去想產品的「翻轉式思維」模式，去做產品的設計及生產。其實「穿戴型裝置」就是IoT在應用上一個相當值得發展的空間，目前如果從技術角度去看的話，其實大部分的技術是成熟的，不管你是採用「非接觸量測」或是「接觸量測」，其實都不是難事，可是問題還是要回歸到「消費者的感覺怎麼樣」，就像Apple Watch推出來的時候，許多人(小費者)還是用「Watch錶」的角度去看它，後來Apple終於打破沉默，公開了他們當初設計團隊，在設計Apple Watch時的基地及基地的設施，以及他們每天為了去抓出使用Apple Watch的「使用方式所累積的數據」，讓消費者了解Apple Watch是一支「Health Care的Watch dog」的概念，就是一個很好的例證。前面提過，其實每一個「區隔市場裡的消費者」他們對於「穿戴型裝置」的感知度是不相同的(這一點很重要)，所以為什麼B2C的model那麼難做，就是在這裡。根據MWC的預測未來3年是「穿戴型裝置」的高峰期，但是也有專家預估這將會是另外一個「紅海市場」。

(4)   在「網路方面」(目前)由29個成員(其中包括Ericsson、華為(HW)、Alcatel- Lucent、Nokia、France Telecom、Telefonica、NTT docomo等全球主要的電信設備廠商和運營商，以及AAU、Aalto、CTH等十多所大學和研究機構，甚至包括非電信行業的BMW Group、Anite、Elektrobit等)組成的METIS 2020（Mobile and wireless communications Enablers for the Twenty-twenty Information Society，在今年的MWC裡已明白地揭示，第一個5G商用網路最快也要到2020年以後才能實現，據保守的估計5G很有可能會延後到2024年才可能大量穩定的商轉。所以依照前面所分析的4G那麼多沒有解決的問題來，4G還是得回到原來定義的「需求」面去檢討及解決問題。從技術標準的角度看，按照ITU的定義，靜態傳輸速率達到1Gbps，用戶在高速移動狀態下可以達到100Mbps，就可以作為4G(LTE)的技術之一。從電信營運商的角度看，除了與現有網路的可兼容性外，4G要有更高的「數據吞吐量(Traffic Volume)」、「更低時延(Latency)」、更低的建設和運行維護成本(Reduced Cost, higher energy efficiency)、更高的鑒權能力和安全能力(Security)、支持多種QoS等級。從融和的角度看，4G意味著更多的參與方，更多技術、行業、應用的融合，不再局限於電信行業，還可以應用於金融、醫療、教育、交通等行業；enhance手機等終端設備裝置能做更多的事情，例如除語音通訊之外的多媒體通訊、遠端控制等；或許區域網、網際網路、電信網、廣播網、衛星網等能夠融為一體組成一個通播網，無論使用什麼樣的終端裝置，都可以享受高品質的資訊服務，向寬頻無線化和無線寬頻化演進，使4G滲透到生活的各個層面上去。當然從營運商的角度，要去想一想: ①以前「吃獨食」的營運模式，是不是要改一改了，要怎麼樣的去做「融合」及「跨業整合」。②如何一邊提高「經營效益」，一邊還要做「Cost Down」營運成本，其實是目前3G跨入4G所遇到最棘手的問題，其實光是在因應各種不同的QoS需求下，要如何做coverage、higher traffic volume capacity、higher data rates & reduced RAN latency、enhance to support massive connectivity…等就相當大的挑戰了。③如何因應逐日增多的IoT、雲端Cloud、VR/AR、Data Stream…等的需求，網路的靈活性，安全性，以及各種商務配套及備援機制等的建立，都不是相當容易的事。說到這裡順便提一下，去MWC回來順道去參訪「華為」的一點小小的感觸，我是去了一趟「華為」在上海的4G研發基地，及一個專門做700MHz天線集成技術的研發中心參訪，大家做無線電的朋友都知道，整個無線通訊技術裡面，固然是包羅萬象，但是最容易讓人家忽略，也是最難做，也是無線電通訊裡面最重要的一部分，就是「天線及天線集成的技術」，不管你的主機也好，整個電信設備body也好，不管你做得多好，如果你的無線電發射及接收的集成部分，以及天線還有Power等部分，如果做不好的話，那一切都是白搭。華為為了把3G/4G使用低頻的700MHz這一塊市場吃掉(主要在非洲、中南美、及Emerging Markets新興市場)，他把所有的天線雷達技術人才，及幾乎全世界各地區市場的地形地貌收訊模擬等，全部集合在上海的研發中心，花了相當大的心力，做得非常徹底，光是這種雄心及投入，我看任何想要跟他競爭的對手，都不得不佩服他們的這一種，投入的決心及毅力。我在幾天的交流下也認識了一些，他們從外地回來的工程師，據他們說，華為為了讓這些年輕工程師們，在像非洲那些偏遠國家及地區工作，他們是做整家移民方式(甚至是整個環境)，在當地整地蓋房舍，然後將他們的整個家庭搬遷過去的，還說有一次在非洲發生了一次工程意外事件，他們的總經理在第一時間，立刻包機去當地現場協助解決的，光從上述這些他們的投入及一些點滴的事情看過去，華為能在短短幾年之間，就從中國大陸出發，一舉成為全世界跨足電信設備及電信周邊及終端的大供應商，不是沒有道理的。

(5)   「IoT物聯網」在MWC的會場裡，可以說是隨處都可以看到，Approach的方式各家也差不多，都是有一個「Open Platform」開放式的平台，提供原始碼給要implement的廠商，相關自動化的機制都已built in在裡面，看一家也許覺得還不錯，看了很多家以後的感覺是，不管你是走B2C、B2B、或是B2B2C…「IoT的技術層面已相當成熟了」。其實現實的是「IoT的業者是一頭熱；而反觀消費者這一端，好像還沒有ready的感覺」，我想諸如: 「資安的問題」、「個人隱私」的問題，應該是目前消費者，普遍猶疑不前的主要原因，另外一個就是「Home Devices的規格難以統一」(這裡還沒有包括家庭裡既有的老、中、青三代的設備你要怎麼來整合呢!) 所以，IoT在技術方面根本沒有問題，但是在Business Model上面，還要做很多功課。當然IoT是當紅辣子雞啦! IoT涉及的情勢，如果就這次的2015 MWC看過去的話，大部分都聚焦於汽車自動化、智慧家居及辦公室自動化及3D列印等方面。我個人認為，IoT的Boundary邊界其實已超出了個別廠商的能力範圍之外了，應該從一個整體「產業鏈」的觀念看過去，甚至於應該有一種「跨業整合」的觀念比較正確，而且根本不是一年以前，大家講的M2M那種狹窄的範圍裡面，講一點「機器人」、講一點「大數據」…等等的，就解決了。這裡舉一個實在的例證好了，我們都知道日本在「家用電器品」、「仿真型機器人」、「音響及彩色電視」等方面，在世界上是執牛耳的地位。而大家在IoT裡提的最多的，首推「Smart Home智慧型家庭」及家庭自動化…對吧! 其實，日本早在10年以前Internet正熱的時候，就曾要發展「Home Gateway家用閘道器」(利用手機去控制所有的家電)，其實那就是今天「智慧型家庭」及「家庭自動化」裡最重要的一環，應該說的更正確一點，日本的NEC也確實發展出了一套「Home Gateway家用閘道器」來，可是當它推到市場上以後，才發現現實市場裡，已經存在在各個消費者家庭裡的電器品，根本不全是NEC的，更不要說一定全是Made from Japan產品了，光是要去整合就比登天還難了。回頭來看今年MWC在IoT上面的標語: 『Smart Life and Smart Lifestyle』看起來和日本當初DoCoMo/NEC等業者，一開始的構想並沒有什麼太大的不一樣，仍然先走B2C的model，我相信這會跟日本的結果接近。綜觀看來，IoT從B2B有可能會走得快一點，最少從Apple、IBM、 Microsoft、Intel等在IoT上面的發展腳步，及我前面提到的「規格大一統」的基礎上，再加上3D的雲端列印已成熟，隨著這股風潮先走「B2B的IoT model」也許是對的選擇。

(6)   「工業4.0」是這次2015 MWC新出來的議題，主要是由德國先發起的，接著是我們大家都跌破眼鏡的是，竟然是中國大陸跳出來跑第一名，再其次是歐盟成員國也紛紛出來響應。在德國Simens的展覽攤位上面，可以找到許多他們成功的經驗，我看了以後個人覺得其中最核心的思維就是: ①製造業的「流程」思維改變了，以前是「由內往外」的流程思維，未來將要改成「由外往內」的流程思維。②先有「產品」的概念，生產線就可以「製造」得出來的新思維。③未來的製造業將是一個「少量多樣」的產銷model，而且是「客製化」的model了。④「工業用機器人」及「AR跟VR」開始大量進入生產線。⑤「綠色工業」是「工業4.0」要走的路，以後工廠生產製造不再會是一個污染的來源了，所有製造出來的產品都是可以完全回收的產品。⑥製造業重回「美國、德國」等工業大國是指日可待的事了。當然如果我們看回來台灣的話，台灣大部分是SME中小企業型的製造業，要走「工業4.0」我看不太可能，可能也沒有那個必要。但是，上述這些「工業4.0」的經驗值我們應該吸收學習起來。舉一個小小的例子好了: 例如我們台北市及台中市早就對過多的「二行程機車」想要汰換掉這些汙染源，也都做了「大眾捷運」及「專用公車道(含台中的MRT專用車道)」，其實可以學學「英國的綠色公車系統」，他也是使用一般的公車或像台中的那種聯結車，最重要不同的是，他們的綠色公車是採用「無線充電式的公車」，完全沒有汙染，每站與每站的距離大約是20分鐘的路程，公車走的是固定專用車道(與台北/台中的公車專用道相同)，重點不同的是公車每一站「暫停上下旅客的位置」地下有一個「無線快速充電器在地下」，公車在暫停上下旅客的同時，公車就在充電了，公車回到總站也是停放在無線充電的格子裡，也可以快速充電。現場可以看到一家以色列公司「Wi-Charge」他們在無線充電上的創新，那真是無人能敵，他是根本用室內的燈光來做無線充電，也就是說以後你家裡許多地方，都不需要再設插座了，手機只要放在燈光之下，它就在無線充電了。

(7)   「Mobile Payment行動支付」無疑是這次MWC的亮點之一，前面提過Apple雖然沒有來參展，但是在會場內外，無論是平面媒體或是電視媒體，針對會場中Samsung所展示出來的「Samsung Pay」，都做了相當篇幅的報導，而這些評論中你可以很容易的感覺出來，「Apple pay」確實帶動了這一波的Mobile payment的熱潮。其實，Google wallet及NFC Mobile payment早在2013年的時候就被炒出來了，可惜的是反應不佳，進度緩慢。如今因為「Apple pay」一夜之間，豬羊變色鹹魚翻身，當然身為Android手機的龍頭Google，自不會放棄這個，天作之合的好時機。Samsung是透過收購「LoopPay」，搶進來卡位的，當然Samsung是看出來了ApplePay在美國市場所碰到的阻力，那就是「零售業者」的反應態度冷淡，所以Samsung pay在零售商這一面，是非常Friendly，並不需要去換掉，現行使用多年的，一些信用卡讀卡及刷卡機，確實引起了大家的注目，但是Apple也好，Google也好，也都不是省油的燈。大家都圍繞著Mobile Payment整個市場在到處結盟，拉攏運營商、Visa/Master等信用卡公司一起來做。看上去的態勢是:「電信運營商」、「信用卡公司」、「銀行金融業者」、「零售業/批發業/網購業者」(如:Google、淘寶網)、「終端手機製造商」(如: Apple、Samsung等)大家在搶地盤，都想吃大塊一點的大餅，都在做拉幫結派的動作，誰也不讓誰的味道很濃厚。問題是大家都不去問問，「真正消費者」的感覺，是怎麼想的? 像我就覺得為什麼一定要用手機去付錢啊! 尤其是在台灣，你到那裡去消費刷卡，早就被信用卡公司與大賣場，給綁死了，就算是能一卡通好了，也不用一定要什麼NFC、ApplePay…還要換SIM卡等那麼麻煩啦! 其實你只要有一個手機套子(或夾在手機背面)，要刷卡/或感應的時候，還不是等於拿手機去付款，有什麼不同呢! 我現在就是把我的悠遊卡，夾在我的手機及手機外套夾中間，每次坐捷運的時候，就是拿手機一感應就過去了，和未來使用NFC沒有信用卡了，只有Token在SIM裡面交換，那種感覺根本沒有甚麼不同。當然，除非以後用NFC或ApplePay，刷卡可以更高的折扣，還差不多可以吸引消費大眾一點。

(8)   UAV（Unmanned Aerial Vehicles）無人飛行載具及「機器人」的發展，前者大家直接聯想到的是美軍利用UAV深入敵營監測敵軍的一舉一動，或是用來打擊恐怖份子的超級武器。UAV的發展最初確實是以軍事用途為主，但是從2015 MWC對UAV的商業用途來說，除了軍事用途以外諸如: Google、聯邦快遞、甚至Amazon等已經著手的Logistic物流、地理測繪、高空空照、緊急救援、國土監測…等一些非軍事應用都已經開始進入到實際規劃的階段了，從整體來看，台灣應該有相當的發展空間。另外在「機器人」方面，這次在MWC上，NEC 就展出了居家照護小型機器人「PaPeRo」，可以幫忙民眾從雲端管理陪伴家中獨居長輩或是小孩的健康與安全，同時也能配合音樂或指令搖擺移動，甚至，使用者可以透過機器人留話給其他家人。PaPeRo設有語音辯識麥克風，經現場試驗，說英文、日文及西班牙文可以通；眼睛的部份就是兩台攝影機，可進行臉部辨識；另外在耳朵、胸口及臉頰部份，則有LED燈，比如臉頰部份不同的亮燈，是顯示會顯示臉紅等不同反應，耳朵附近亮燈，表示有聽到使用者說的話；整個機器人共有9個感應器，能感應使用者的動作，最主要的放在身體中間，使用者觸碰後就可以展開互動。下方還有兩個滾輪，讓機器人可以做些轉動的動作。當然現場UAV及機器人還有許多的東西可以看，但是很少人提的是「法規問題」、「安全問題」、「軍用及民用的分界線」等等的問題，盡管如此，但是因為台灣在ICT上面的整體能力上很強，所以也許「設計團隊」去跟國外合作，但是「OEM」應該可以回到台灣來，因為在這一方面高精技術產品，大多仍是「少量多樣」及「客製化」比較多，這也是台灣未來必走的方向了。

(9)   最後來談一下「雲端」好了，其實雲端也好，或是IoT也好，長久以來都涉及到一件很嚴重的問題: 那就是「資安問題」跟「個人隱私」的問題，目前大家在使用Google Cloud及Dropbox等雲端服務的時候，也許並不覺得有什麼侵犯隱私等嚴重問題，可是如果有一天「你的手機」就是「你」，而你的一切都在「雲端」的時候，你可能就要擔心了。舉一個實例好了，你現在使用Line、WeChat、Facebook…等，許多都已採「Single sign on單點登錄」了，開始時你會覺得很方便，可是你如果碰到不要說「被駭客駭到」，如果「你記憶不好把密碼給忘了」，那時候你可能就不存在了(有一天)，所以你對「資安問題」跟「個人隱私」的問題，能不重視嗎? 當然看起來「雲端」發展還是很大一個蓬勃的市場，它的商機隨著IoT及AR、VR等的發展，也確實是會帶來許多商機來，但是話又得轉回來說了，因為雲端業者的IDC(Internet Data Center)根本不能單獨生存，最後他還是要靠「電信運營商」的網路來實現它所有的應用，你能捨棄「電信運營商」嗎? 當然話又說回來，「雲端」對「電信運營商」絕對是個「不定時的炸彈」，因為光是「雲端」(「公有雲」、「私有雲」、「混合雲」、「社群雲」等)與電信網路接觸的，就有「Device物」(可能是任何不定的終端設備)、就有捉模不定的「Service服務」、可能應用面的「Data Base資料庫及資料」、其他配合運作的「周邊系統或平台」，每一個都要先辨認Protocol Handshake一下，再做交易，網路的信號要非常好才行，可是平常在電信網路裡跑的，不管是手機終端等等，大部分都是先經過「電信運營商」在他的網路環境下，做過測試或認證過的Device，可是從「雲端」來的就….有可能有很多，不一定馬上可以抓出來的問題。所以「雲端」是一個要完全靠經驗去磨出來的生意模式，前面提過那麼多「電信運營商」4G裡要去解決的問題，當然多一個問題已經沒有甚麼了，只是未來「電信運營商」應該多會去選擇一些「可控因素高一點的雲端」生意先進去吧!

從上述這些論述看來「電信運營商」的經營角度未來會「愈來愈寬廣」，從Google、Facebook、Line、ApplePay、阿里巴巴、淘寶、Amazon…這些業者的，這幾年的轉變及發展就可以看出一些端倪來，他們漸漸了解不管他們怎麼去變，只要還在「端、網、雲」裡面，沒有一個強而有力的「電信運營商」作為他的Partnership夥伴關係，他是很難做的；而「電信運營商」更是應該改掉以前「吃獨食」的毛病，授權出去走服務供應商SP「Service Provider」的角色才是對的，建好核心網路、建好周邊的運營設施，建好基地台的覆蓋。同時，要走出去，多跟人家合作，走出只經營「水管」的概念，未來寬廣的大道正等在那裡。

「創新的本質」讀後心得

「創新的本質」讀後心得

陳 益 誠

2015/03/09

看過許多「談創新」的書以後，總覺得好像大部分的基調，多是從「技術創新」的成功案例及角度去寫的，而且清一色多以「歐美公司」創新成功的故事作背景。「創新的本質」這本書其實是我刻意去找出來的，因為它有幾個特別的地方，特別有看頭，是有別於其他「談創新」的書。先說這本書出版的時間背景是2006年，我們大家都知道，那正是日本最不景氣的時候，也就是一般日本人所說的「失去的十年」， (註:1995年8月日本的兵庫銀行、住宅金融專業公司、太平洋銀行、阪和好銀行、京都共榮銀行等地方銀行及金融機構發生危機開始)一直往後的十年到2005/2006年才開始有一點回升的跡象。不過很可惜的是日本又碰到2008年開始的全世界金融海嘯，所以也有人統稱這段時間為日本「失去的二十年」。)其次是，這本書是日本人寫的「作者: 野中郁次郎 ，日本一橋大學國際企業戰略研究所教授 ，一橋大學的前身是東京商科大學，在日本是相當有名的學校，並且該校因為是商學領域權威，所以畢業生以從事銀行業和金融業居多。論排名，一橋大學在私立名校的慶應、早稲田之前。並且這三校在校風上迥然不同。 所以這本書裡的13個創新案例不但寫得非常細膩，而且作者也把他們的「成功關鍵因素」以及與其他案例不同的地方，也寫的很詳盡 (有一種站在讀者來讀這本書的角度，來寫出這些案例的比較及差異)。再則的是，這本書不是出自那種在會議桌上高談闊論大老闆之口，而是作者，將那些與各位讀者一樣，每天上下班揮汗工作的日本商人，於其克服障礙之後，所產生的各種新「知識」實例，當作“活生生的材料”原封不動的傳達出來。而且，在本書中登場的男女主角們，既不是什麼有名的企業人士，也不是那種每天過著朝九晚五日子的人。但是，他們都是一群有理想，有自己「夢想」的人，可以面對各種困難的「普通上班族」。正因為如此，所以，他們的行為思考模式的精髓才能和讀者埋在心中的原石產生共鳴。另外，讀本書我個人感覺它的亮點是: 這本書的兩位作者(一位是在本業具權威的知名教授，而另一位是專門跑金融商業方面多年且資深的新聞記者)，他們的搭配就好像在編導一部非常有名的舞台劇的演出一樣，「編劇」先把篇篇精彩的故事給勾畫出來，另外還是需要一個好的「導演」來指導演員們一幕一幕細膩的演出來，而這本書正是他們兩位，一個編一個導才能把這整整13個案例寫得非常詳盡跟細膩 (野中郁次郎 是專攻經營學的研究人員、而勝見明則是從事記錄工作的新聞記者，兩人的屬性不同，可以說是理論與實用、腦袋與筆桿、思考與探索…等等的結合，而兩人雖然都是站在發表著作的相同立場上，但是其著眼點和特色卻迥然不同。透過這樣的一個合作，讓本書所呈現出來的則是一種讓人煥然一新的感覺，讀起來自然就有一種輕鬆容易接受的愉悅感。) 讀過以後， 讓您真正能捕捉到一些您心裡可能真正要找的東西。

亮點報告

另外，我個人覺得這本書之有別於其他談創新的書，是有幾個特別值得一提的亮點，在此一一的報告如下:

(1).「緘默知識」(Tacit Knowledge) ------ 我個人認為是:「幾乎是所有坊間談創新少有的東西」那就是我們常說的「緘默知識」也有人稱之為「內隱知識」(一般我們大部分的知識的累積多為「顯性知識」(Explicit Knowledge))而「緘默知識」大部分多是需要透過組織去「群化」、「外化」、「融合」、「內化」幾個階段才能真正的成為組織賴以為繼的力量。而這種所由生的力量正是組織群體「創新」的泉源，當然這也許與為什麼許多的日本企業雖然遭逢幾度的經濟不景氣，但是卻能始終抱持著「終生僱用制」有關，像Canon就是一個非常典型的例子，不過這裡所說的終生僱用與日本舊式的那種照顧員工一生的那種就是雇用慣例不同，而是重視知識資產的傳承和累積的「知識的終生僱用制」。從書中Canon的案例、Honda的案例、我們可以很清楚的看出: 來自於企業體，內部的「創新」，其最大的來源地就是「組織」，而「組織」之所以能夠產生「創新」動因基礎的根基，就是「組織」裡的「緘默知識」。另外，我們不是常常掛在嘴邊說: 「知識管理」嗎?其實知識管理主要是在講企業要「永續經營」，而企業「永續經營」最大的資產就是「人」，而人在組織裡最重要的價值全在於人與組織結合運作以後，所產生的「正確執行力」，而所謂的「正確執行力」的背後支撐因素，其中絕大部分則來自於「人」與「組織」在成長謀合的過程之中，所日積月累下來的「緘默知識」。

(2).這本書另外一個亮點就是「平常化」、「生活化」、「細膩化」:這裡面13個案例裡，您可以隨處都感覺得到，就是一般像你我的「上班族」，過著跟你我一樣的「平常生活」，並不是這些人都是受過什麼專業的「創新訓練」什麼的，也不是一群特別選出來的專家或是用了什麼特殊的方法論或工具，他們只是一群懷有「夢想」，堅持為了築夢而行的人而已。如果把這些與「時間」及「團隊」扯在一起的時候，我們可以理解的是他們的耐心、恆心、及毅力(執行力)。如果再深化來分析，那就是團隊的「緘默知識」(內隱知識)跟「團隊默契」了 。除了「平常化」、「生活化」，還有一個特質是在這本書裡面，我深深嗅到的: 就是那種對平常生活中「細膩化」的自我要求，也有人稱之為「品味」。因為許多的細節都是藏在一些常常不為人所察覺的地方，根據行為心理學及運動心理學的分析，其實我們人類絕大部份時候的動作，我們人都是無感的情形下做出的，Discovery裡的SCI節目裡，甚至警告人類，有可能這種「殭屍」行為模式，會因為「人機介面」日益頻繁的繁延下去，到2025年的時候可能會高達98％的人類行為模式都變得愈來愈殭屍化，到那個時候真有可能「智慧型機器人」會介入到人類的生活安全極限的危險中。再回到「細膩化」及「品味」來好了，我們常常在無意間，日常的生活裡，看到或聽到有一些，人對一些人、事、地、物，有時候會產生一種發人深省，或是豁然開朗的情事，其實那就是一種不同的「感知」的情形出現。就像元代馬致遠的「枯藤老樹昏鴨，小橋流水人家，古道西風瘦馬，夕陽西下，斷腸人在天涯。」如果不是一個平常生活懂得品味及細膩的人，老樹不就是棵老樹嗎？跟鴨子會有什麼關係呢？小橋流水跟古道西風又有什麼地方會引起你注意的呢？那不就是最平常不過了嗎？其實許許多多的創新都是在我們開始學會「慢活」、「品味」人生以後，才開始「有感的」。說到這裡，其實日本人在這方面，所謂的「細膩化」確實是比其他外國人要多那麼一點點的，如果您有機會去一趟日本的「京都」，去品味一下他們的「京菓子」、「湯豆腐」，您就會體會到他們的那種「細膩化」的生活文化了。

(3).在這本書中還有一個亮點，就是作者把每一個「案例」都分寫成「故事篇」及「解釋篇」兩部分，不但對每一個案例的從頭到尾，他們的「創新成功」經過都交代得清清楚楚，並把所以產生「頻頸」，而需要「創新突破」的重點，一一的點出來，尤其是在「思維」及產生「矛盾點」方面，多用圖形或比較的方式，把它清理得很清楚。作者在後面的「解釋篇」裡面，把每一個案例中的公司(組織)，他們的「創新本質」一一的粹取出來(用「本質①②③… 」)，並呈現在讀者前面。這種論述的方式我個人覺得非常喜歡，而且是一種站在以「讀者」為中心的思維角度來寫書的一種作為。不像一般舫間書架上裡的許多書，大部分的作者多是站在自己的角度，肆意的去表達去寫，根本不太注意「讀者」在讀這本書的時候的可能感受及情境。

其實這本書裡面的13個案例也曾經在日本的專業管理雜誌《Works》(Recruit Works研究所發行)之中的專欄發表過，後來再經過野中郁次郎教授和勝見明先生將這些案例再經過改編分別分成「故事篇」及「解釋篇」，讓讀者更能夠catch到每一個案例的精髓，尤其是一些日本企業獨有的創新思維概念(Concept)，真的和我們常常看到的歐美創新成功的概念有相當大的差異。就像美國人永遠不瞭解中國上面的人要的是甚麼一樣，在西方人的思維及眼裡面，要抓的當然是「金錢」排第一，其他的可以排在後面；可是反過頭來，如果看中國人，根本沒有人去管你「錢多錢少」，中國大陸在上面的人根本不怕你「賺錢」或錢多，中國在上面的人要抓的是「權力」，這一點始終是洋人看不懂中國人的主要原因。他們看著中國崛起，每天出來的「土豪」那麼多，好像一夜之間出來的中國「土豪」比西方人一年出來的「富豪」還要多，他們很難想像共產黨到底是在搞甚麼花樣。其實他只要讀讀中國的歷史就知道了，中國人要的是「權」，「錢」在中國人眼裡根本沒有放在第一位。這一點很難讓西方人去瞭解，說到這裡(剛想起來)還有一個也是西方人想不透的小地方，那就是我們一般人家裡吃飯的桌子，我們一般中國人家裡不管是窮還是富，都一定有一張圓桌子放在那供客人來家裡吃飯甚麼的，可是西方人家裡多是放的不是方桌就是長方形的桌子，對吧！其實我們中國人在這裡就可以看出來是一個很有文化的民族了，你看方桌或是長方形桌子吃飯的話，是不是比較需要把賓客的人數先點清楚一下比較好，所以西方人多在邀請客人來家裡吃飯以前先問清楚你今天是來幾個人吃飯，最好有個回帖以方便計算來吃飯賓客的人數。可是咱們中國人請吃飯就比較有禮貌，常說「請你們全家來我們家小聚一下…」絕口不會去先問你家裡會有幾口人來吃飯的，要知道這樣問是很不禮貌的，所以這時候圓桌吃飯就有效益了，來八個人剛好一桌，來十個也可以坐成大滿貫，再來一個擠一下，就算你全家大小12口全來了，也沒問題，來來來擠擠!擠擠!還不是都成一桌了嗎?(當然有點在說笑)但是咱們中國人吃飯還真是學問大，就是從圓桌開始的。就像歐美人說中國崛起，那不就是「山寨」版嗎?(語帶輕貌的樣子)，可是如果我們看看過去5/60年代的日本，其實也是先從「模仿」歐美科技先開始的，「山寨」跟「模仿」雖然有點不一樣，但是跟完全「竊取」是很大不同的，其實很多成功的創新在一開始的時候，也多多少少有一點是先從「模仿」先去摸索的，不是嗎?但是如果你再去看看今天中國大陸的，不要說「淘寶網」到美國去IPO好了，就拿今天的「小米手機」好了，你還能說人家「山寨」你嗎?

分享學到的概念

全書共分為五個章節，而這13個案例都是配合著這五個章節的主題穿插在裡面的，像第一章是執著於產品的「概念」上寫出來的，一個案例是日本三得利的「體內均衡飲料」(Dakara)，重要的是在那種完全出人意料之外的「廣告概念」竟然顛覆了所有過去的傳統，因為大部分的所謂飲料廣告多是採用「喝下」的畫面來表達飲料的概念廣告! 可是日本三得利的「體內均衡飲料」(Dakara)卻大膽的採用了人偶的尿尿小童「尿出」的方式來表達，大家一定很難想像的是，日本三得利公司為了從日本非常非常競爭的飲料市場(非酒類飲料)中，殺出一條血路來 (根據書中的論述，日本的飲料市場年規模營收(2000年的統計)大約是4兆5千億日圓，幾乎是日本啤酒與發泡酒的同等規模。但儘管如此，這個巨大的市場卻可說是「千種選三」的完全競爭世界，因為每年都會有將近1000種的新產品問世，但是到了隔年卻只會剩下2~3種左右存活下來) 整整花了快四年的時間才孕育出「(Dakara)體內均衡飲料」這個產品及它一系列的思維定位、產品行銷、及廣告露出的概念來。

在這個案例中我們可以學習到的「創新本質」是:

(1). 在創新開始的階段:

      1.1「概念就是品牌的生命」

             只有擁有靈魂的產品才能夠持久(日本三得利公司經驗)

          1.1.1. 不要胡亂命名

          1.1.2. 不要胡亂設計

          1.1.3. 不要胡亂製作內容

       1.2 不依賴市場調查資料，以接觸「人」為憑

          1.2.1. 因為飲料這種產品，消費者是不太會花腦筋來想的，購買的時候是跟著感覺走，                       而消費者的感覺是喝了以後才會出來。

          1.2.2. 如果單從競爭品牌「寶礦力」(運動飲料，20年穩居榜首，單從飲料本身幾乎找                         不到它的弱點，根本沒有創意的著力點。

(2). 在創新執行的階段:

       2.1 創造一個完全屬於個人的飲料

          2.1.1. 個人「希望的元素」定義成飲料的「原料」

          2.1.2. 根據個人「心理」「期望」的情境去做成飲料「調配」的模式

          2.1.3. 飲料的外包裝有代表自己的「圖文」

          2.1.4. 透過「通路」送飲料給你(初期只有透過網路上訂貨)

(3). 在創新完成的階段: (喚起消費者的共鳴及有感)

日本三得利公司「產品開發小組」在本案例一開始的時候「概念建立期」，是從先選擇「寶礦力水得」第一品牌做為學習的對象，在經過徹底學習之後，找到了連「寶礦力水得」都未注意到的「創造可以和消費者共有的Context(可以藉以拉近與消費者產生共鳴的一些東西)與關連性的地方」(一種完全屬於個人，符合個人「心理」「期望」的飲料的那種感覺，而且在個人喝過這個飲料以後，或是在電視或通路廣告引令下會喚起你的那種共鳴及感覺)。

在這個案例裡日本三得利公司「產品開發小組」引用了「日本傳統武士道」的一種自我革新的方法論: 「守、破、離」。所謂「守、破、離」係指從武士和茶道等日本傳統文化傳承下來的概念，其中「守」的意思是遵守基本形式，並作為模仿的對象，像目前舫間最流行的「標竿學習」(Bench Marking)就是一個例子，而「破」的意思則是從基本形式之中破繭而出，以試錯的方式來發覺自己樣式的階段；至於「離」則是跳脫基本形式，並創造出完全嶄新的獨自形式。

接下來就這本書的其他12個案例，在此就不一一的贅述了，有待您自己去體會感受吧! 不過也許有一些觀點可以拿出來大家討論一下的(如下所述):

1. 創造和創新之所以不是那麼容易，主要是因為無法使用邏輯分析來解析(Breakdown)被指定的命題。如果可以使用邏輯分析來達成創新的話，那麼應該是多麼輕鬆的事。事實上，所有的創新都是在矛盾消除過程中產生，創造性與革新性兼具的技術開發或產品開發，都不是從邏輯分析中產生，而是從互相對立的事物被辯證法的綜合運動連續作用之後產生的。例如:案例中Suzuki 50c.c.輕型機車「Choinori」創新成功的案例，在剛剛一開始的時候，是因為碰到中國大陸市場的「價格競爭」，而日本的人事成本照理講根本無法與中國大陸競爭的，如果從任何邏輯方面去想的話，要想突破創新根本就是一件完全不可能的事，但是當時的董事長「鈴木修」只抱著一個夢想「排氣量1c.c.= 1,000日圓」，所以這個案例之所以最後能夠成功，僅僅是憑著「一個夢想，一個理念」而闖關成功的。當然這個案例在一開始的時候，大家的思考邏輯都一樣，那就從「降低規格，節省零件」去著手(99%的人應該都會先從這裡開始)，沒有錯Suzuki也錯走了這一條路，走了好久。但是後來終於走出一條「跳脫思維」的道路來:(兩個突破思維點，值得學習的地方)

• 第一個突破的思維是【不考慮「顧客的最大公約數」而以自己的價值觀」重新出發開始，因為顧客的最大公約數是來自於「既有摩托車」的框架概念，但是Suzuki跳脫了這個思維，重新回到原點「從在自行車上裝上引擎這個地方開始」。其實這一點說起來容易，但是在「那個當下」的時候每個參與Project的人，都很難從「摩托車」跳回「自行車」的。就像亨利福特本人所說的:「當年發明汽車的經過，所有的人根本沒有汽車的任何概念，想來想去最多只有更多的馬去拉車，才會跑得更快。」就因為是從「在自行車上裝上引擎」來重新思維，結果才孕育出不需要有一個像摩托車置物的架子及放頭盔的空間，更不需要許多覆蓋引擎的東西及零件，也不太需要許多的儀表板及複雜的感測零件等等的，成本完全集中在真正必須的地方。

• 第二個突破思維是「以超品質(Over Quality)的技術來減少零件數量的逆向思考」重新再回到「設計部」。這裡Suzuki引用了以前製造「比賽用的摩托車」的技術及設計概念，重新將引擎改造成「鋁製電鍍引擎」。這個思維的突破則更不容易了，因為是一種完全的逆向思考。因為在當時那個氛圍哩，如何減低成本的框架已經把大家都框住了，怎麼可能從「超品質(Over Quality)的技術」去想呢? 但是Suzuki從賽車型的摩托車引擎需要瞬間發熱的技術上找到靈感，因為一般的家用摩托車並不需要瞬間加熱以急增引擎的爆發效率，但是在賽車場裡的摩托車，則需要在分秒必爭的情形下讓引擎隨時隨地的都能產生最大的爆發力，所以Susuki想到採用「鋁汽缸的內部進行電鍍」以提高放熱性和磨損性的技術，結果一般摩托車必配的冷卻風扇等也變得沒有必要了，引擎也變輕而不失其效率了，完成了Choinori 50c.c.輕型機車的整體project，最後的品質不但不輸給任何其他的輕型機車，價格還比以前的輕型摩托車要更便宜很多，而且也順利成功地打入中國大陸的市場，真的是顛覆傳統，跌破所有專家的眼睛。

2. 「中間幹部」和「經營階層」之間應具有維持「動態性關係」的條件。在本書中因為都是日本公司的創新案例，所以這些企業或多或少都被歸類於「非美式管理模式」的公司，在日本公司裡的「階層」概念比較重，所以在「Top Down」的管理執行力道方面，也就比較一般美式組織管理的公司要強烈一點。但是有一點是我們大部分人沒有察覺的，那就是這些創新成功案例的公司，他的經營層是非常「尊重而且支持」「中間幹部層」的意見，而且他們之間的「動態性關係」的條件是非常穩定的。就這一點個人感覺得非常深刻，因為以前年輕的時候曾經在一家日本公司上過班，當時我是負責做CKD/SKD的技術移轉工程師，所以被派到日本去受訓，還記得是住在東京涉谷(Shibuya)地鐵站的西口出來，順著青山道一路往上爬坡，大概要走半個多小時左右，一個相當癖靜的巷子裡的日本宿舍裡，每天早上要走過附近的代代木公園(是日本訓練摔角選手的地方)去上班，當時我就發現日本公司裡對所謂的「骨幹幹部」非常的敬重(有點像我們台灣公司工廠裡的老師傅級的工頭吧)，我們每天都要聽他的指令上生產線去學習，我們當時總覺得他好像什麼事都要管，官階又不高，在工廠裡也好或是在公司裡開會，都是聽他一個人的，而且沒事就吼來吼去的，非常煩他，後來我們受訓完回到台灣開始在一些公司工廠裡作技轉的時候，他有時候也會來台灣看這些技轉的產線，發現他的態度變得180度的不一樣，後來跟他一起喝酒變的比較熟了一點以後，才慢慢地瞭解他，其實他是一位非常有耐心，非常細心，非常愛老婆及小孩的老工程師，跟我們當時在工廠裡看到的他完全不一樣，因為當時的日本公司工廠仍大部分採的是「終生僱用制」，所以許多的技術技能多靠這種所謂的「骨幹幹部」在做技轉，有點像我們說的「學徒制」一代傳一代下去，尤其是一些所謂的「產品多樣化但量少」的生產線上面，需要在生產的動線上經常因為不同的產品生產需要調換模具、製具、及做定位或校正、材料調換等工作，而這些幾乎都要靠技術熟練的工程人員去做，以減少線損及不良率的提高。如果回到日本所謂的「失去的十年也好二十年也罷」許多日本工廠之所以仍能夠屹立不搖的再往前發展，靠的就是這些「骨幹幹部」及組織的「緘默知識」。書中有一個非常好的實例可以參考: 就是日本食品大廠Mizkan集團於2000年3月推出「無臭納豆」的案例，當時Mizkan在日本已經是醋及其他米製食品(「什錦醋飯」、「飯糰山」或發酵類的食品最大的工廠之一，也有自家的「金粒」納豆，但是市占率始終無法跟納豆第一名「高野食品」的「阿福多納豆」(9~10% vs 26~27%的差距)，當時負責研發的竹村浩在Mizkan算得上是一位資深的「中間幹部」了，為了研製「無臭納豆」讓更多的人能夠接納納豆，擴大納豆的市場佔有率，花了將近4年的時間終於從稻稈及枯草中培養出無臭的納豆菌，但是為了行銷需要去調查原本吃納豆的消費者對納豆臭味的那種習慣性，以及新進的消費者對無臭納豆的喜好度，甚至於想了解一下原本吃納豆的消費者對無臭納豆的反應等等，竟然向公司高層提出要求包租下幾間不同區域的超市來做近觀瞭解。話說回來，在台灣的話通常會請一些工讀生去做市調，或是請一家廣告公司去就近查訪，可是如果要包下整間超市來做近觀，一般的老闆真的很難接受，因為那會是一筆相當龐大的費用支出，而且一租就是好幾間超市，可是Mizkan的經營層不但全力支持，而且連竹村浩提出請當時最紅的電影《超女》中演技不錯的工本信子來當產品的發言人，讓她以悅耳的Sound Logo來連續做「無臭納豆」的廣告。當竹村浩提出這些要求以後，公司的高層不但沒有反對，而且立即的全力支持去做。2000年3月剛開始只在名古屋一帶銷售就站上所有納豆品牌佔有率的第一名，接著開始橫掃整個日本市場，也獲得了業界的最高市佔率，Mizkan也很聰明，也隨後又推出來一款「骨元氣」的湯品，主要是推廣促進骨骼的成長健康，比平常的湯品多出1.5倍的K2，也跟著「無臭納豆」一起大賣。從這個案例裡我們可以很容易窺伺到日本公司裡，他們的「中間幹部」和「經營階層」之間的那種「脣齒相依的關係」。

3. 「團隊默契」是孕育創新突破的基石。在本書的好幾個案例裡面，幾乎那些「創新的思維成功的點子」都是經過好多年不斷的嘗試才突破出來的，當然前面講過「緘默知識」(Tacit Knowledge)是一個重點，而這些「內隱知識」都要靠時間的及經驗的不斷累積才逐漸型碩而成的，可是我們不可以忽略的地方是日本人講: 「團隊默契」」這個部分。建立「團隊默契」乍聽一下，以為是像我們經常在企管課程中看到的，諸如「團隊契合訓練課程」之類的東西，事實上從案例裡面看，就是那種「團隊間的那種彼此運作的一種默契」。就像書中Honda汽車、Canon的研發團隊、以及製作《神隱少女》一舉成功的吉卜力工作室、富士通的「電漿顯示器」(Plasma Display Panel)、松下電器的「離心力全自動洗衣機」等，幾乎所有的案例中都可以隱隱約約的看到，他們的這些創新成功的背後，都有一群執著的團隊及靈魂型的人物。就拿《神隱少女》和宮崎駿大家都耳熟能詳的案例來說好了，宮崎駿的作品早已在台灣及全世界風行多年，像《風之谷》《天空之城》《龍貓》《魔女宅急便》《魔法公主》《神隱少女》《霍爾的移動城堡》《地海戰記》…都或多或少的隨著我們小的時候一起成長到大，但是我們大家都以為只是宮崎駿在主導一切，其實吉卡力工作室(300多位工作人員)裡還有許許多多了不起的人才在那兒，講起《神隱少女》好了，這部動畫片不但在日本國內與國外創下空前的304億日圓票房，超越1997年電影《鐵達尼號》，為日本史上票房最高的電影。[2002年更贏得第75屆奧斯卡金像獎最佳動畫長片獎，該片在世界其他各地也多次獲獎，對一向以動畫卡通引領全世界的美國迪士尼都為之震驚。根據吉卜力製作人鈴木敏夫表示，以宮崎駿的作品為例，一百二十五分鐘的《神隱少女》總共畫了十一萬兩千張，平均每秒十五張；《崖上的波妞》更上層樓，一百分鐘就用了十七萬張，平均每秒二十八張。所需的協調、整合、默契，都是團隊工作的挑戰。就如書中所說《神隱少女》這一個劇本好了，其實很多精彩的故事及橋段都是宮崎駿與鈴木敏夫在平常生活中交談無意間產生出來的橋段，像湯婆婆及一些不良債權衍生出來的東西，還有無面人在戲中的腳色及對千尋的好感，還以錢婆的魔法救出了收傷的小白…很多故事中的故事都是宮崎駿與鈴木敏夫在交談中激盪出來的，他們兩人的默契關係比男女朋友之間的那種默契還要契合，再加上久石讓的配曲，真的可以說是絕配。大家可能不知道，宮崎駿其實非常喜歡小朋友，他特意在工作室旁，設立了一家幼稚園「三匹熊的家」，就讀的小朋友全是吉卜力員工的孩子。宮崎駿的用意，一是讓有孩子的工作室員工可以安心工作，二是大師可以隨時觀察兒童。「我每天都會去偷看幼稚園的小朋友在做些什麼，在這過程中，發現小朋友每天都在成長，這會帶給我創作時的勇氣與動力，」宮崎駿感性地說，「我覺得這些小朋友其實是給大人們一些希望。」從「觀察」與「相信」中，發現「希望」是促動許多宮崎駿作品產生創新思維的起始點(根據BBC訪問宮崎駿創作回憶時說的)。綜上所述的案例，其實一個「團隊的默契」是應該從一個團隊成員們，最「簡單平常的生活之中」慢慢去培育出來的。一般階層管理體系的公司裡，只寄望一年幾次的團隊活動或教育訓練就希望能培育出所謂的「團隊的默契」，其實是不怎麼實際的。

4. 「投入(Commitment)」這個字。它的意思是，一言以蔽之，就是團體中的每個人對工作的主體性參與。投入的概念之所以引起注意，主要是因為已經進入了知識創造的時代，而每一位員工則必須具有符合這種要求的能力之故吧。組織中的知識，是以公司的願景與意志，以及高層的夢與想法作為背景，所創造出來的東西；同樣的，個人的知識，也是從每一個人所懷的夢與想法之中所產生出來的東西。在富士通的電漿顯示器(Plasma Display Panel)實例中，可以把這種情況說得非常清楚。這項產品從開發到完成的時間長達20年，開發者到底是如何保持他的全心投入呢? 從管理的層面上看來固然重要，但是，從人類的生活方式的這一個觀點來看，也可以獲得很大的啟示。其實電漿顯示器(Plasma Display Panel，簡稱PDP)技術最開始是在1966年美國伊利諾大學先提出來的，當時是採用氖(Neon)元素放電出來的橘色黑白畫面(Monochrome)，畫質並不那麼好，只是做做文字的顯示，當時並沒有要成為彩色電視的構想，後來這項技術被日本的富士通首先引進，但是直到1973年日本廣島大學的教授內池平樹(目前是佐賀大學的教授)引導學生做論文的時候被提出來的一個想法: 當時想「為什麼不利用PDP把它做成《掛牆式的電視機》呢?」，而當時有一位學生滌田畢業以後被分到富士通的明石工廠(兵庫縣明石市)做黑白PDP的研究，其實當時大部分的人對坐「彩色PDP Display」認為是不可能的事情。但是這位剛剛大學畢業的新鮮人卻非常執著的堅持這個理想，依當時的情景，其實大部分日本公司的研發(R/D)還是比較偏重公司短期的利益目標及指標(其實絕大部分的台灣公司又何嘗不是呢?)的，所以滌田只能在工作之餘，利用空餘的時間去不斷地做各種可能的實驗，那麼為什麼PDP被認為不可能彩色化呢? 最主要的原因是耐久性的緣故，發光時產生Plasma狀態的正原子，和瑩光體碰撞之後會破落受損，因此，無法長時間持續發光，會有馬上變暗的缺點。其原因是附於兩片玻璃基板上的電極採用了「對向放電方式」，因此，放電在前後兩片玻璃基板之間產生之後，正原子會朝對面的螢光體碰撞。為了解決這個問題，滌田想到了「沿面放電方式」，將兩個電極排列在玻璃基板的背面，所以，當放電在這兩個電極之間產生時，正原子可以在背面的玻璃基板面上飛舞，而前面的螢光體則只受紫外線的照射，可以不受傷而發光。經過無數次的實驗再實驗，終於能製作出一個5吋的PDP彩色小面板來，在一個偶然的機會裡被研發的主管看到，才開始有了小適量的研發資源支持進來，一直到1990年終於能夠小量產製一個15吋全採，比較穩定顯示的面板出來，21吋全採PDP真正量產(1,000台)還是1992年的事了。前前後後近18~20年的時間，如果不是那種堅此百忍「投入(Commitment)」的精神，是不可能催生出來的。由這本書13個案例看來，任何一個「創新」不應該只落點於一些「短期的目標」，更應該做一些「長期目標」的投入。

重回主題及結論

這本書的主題是「創新的本質」創意是要超越界限，跳離現有框架，重新定義事物和事物之間的關係。也就是找出事物間的相關性，或是相反特質，將既有的元素打破，拆解，增刪後，重新組合，以呈現新的風貌，功能或是意圖。從這本書的案例裡我們可以很肯定的說，這些成功案例的開始其實都只是為了一件事，都是為了「推出新的東西」，當然如果我們從學理上或是一些專家的分類建議裡，大家把「創新」可能包裝成，好像是需要先有一群人有相同的創新的理念開始，然後再從所謂的創新的內容實際去找，如果硬要去分類的話，根據專家們的意見是，創新有所謂的: 「技術創新」(根據統計市面上有將近90%的創新多屬於這類的創新)，「體制創新」、「思想創新」、「經營創新」、「結構創新」等五大類別。但是如果我們重回到這些成功案例的原點，你會發覺其實創新就是「推出新的東西」。美國的萊特兄弟是動力飛機的發明者，他們花費了大量的時間觀察鳥的行為。雖然看起來很無聊，但是我們今天超音速噴氣飛機的靈感就來自對飛鳥的觀察。畢卡索所發展的立體派是過去兩個世紀以來最偉大的藝術運動之一，而它的發展也是大量受到非洲繪畫風格以及一位元之前法國畫家Cezanne作品的影響。動力燈的概念並不是湯姆斯愛迪生創造的：在愛迪生之前已經有成千上萬的人成功將木材、石蠟、石油和其他燃料轉換成了可控制和輕便的光源（更不要說在愛迪生之前就已經獲得電燈專利的Joseph Swan了）。所有這些案例都證明了一件事: 創新的秘訣就在於您對“新產品或是新的改良，甚至於一種新的方法或模式，不斷的去問「為什麼?」”「尤其要站在最終使用者的高度及利益的著眼點去解決那些為什麼」。只要您的思想或者您對現有思想的使用對於目標人群來說是新的，或者您以新的方式使用已有的概念，則您在他們的心目中就是一個創新家，就這麼簡單。

但是如果我們要去建立一個企業裡有「價值」的創新，我們還是必需要回到「團體跟團隊」的群體裡才能產生「團隊共生的默契」，在群體裡則需要一個「有堅持」創新理念，「有耐心」、「有恆心」、及「有愛心的」靈魂人物，一直在那裏默默的耕耘。當然即使在上述定義情況下，要想創新也不是一蹴而就的事。每個創新者應學會「觀察入微 挖掘問題」能耐，經常得對自身周圍的，不管是環境或是一些人事地物提出來: 「不同階段及角度的為什麼？」

• 為什麼採用這種方式？ 
• 是誰首先採用這種方式的，為什麼？ 
• 他們還考慮過什麼替代方式？他們的創新思想替代了哪些舊思想？ 
• 我或我的朋友對我們的工作方式的最大不滿之處是什麼？可以採取哪些改進措施？ 
• 其他城鎮、國家、文化或時代的人們是如何從事該項工作的？ 
• 他們的設想或限制有何不同？ 
• 我如何才能在工作中利用上述這些情況？ 

許多偉大的創新者比其他人都更懂得問問題，而這也是他們獲得成功的秘訣之一。他們的成功不是因為他們是天才（不管天才的定義如何），也不是他們每天早上所進行的絕對機密的大腦訓練或者他們擁有多少財富，而是對真理的不懈追求使他們發現了某些已經存在的觀點可能具有相應的新用途。

自己動手：提出問題是一回事，但是盡力回答問題則是另一回事。就創新來說，親自動手的經驗是任何事物都無法替代的。您自己的獨特素質，包括您自己所討厭的一些素質，對於創新思維的形成來說是非常寶貴的。世界上沒有任何其他人對事物的看法和你完全一模一樣。

這意味著只要自己親身體會、觀察或動手，你就可以發現和觀察到其他人所沒有發現和觀察到的東西。這些觀察是創新的種子：您對於舊的思想或工具的看法可能會同您所在家庭、公司或城市中的其他人都有所不同，如果您堅持這種看法，則您可能帶來一項創新。

嘗試、總結經驗和再嘗試：最後一個是不要期待馬上成功。如果您所從事的工作對您和您的朋友來說是全新的，則很難預測結果如何。創新程度越大，風險越高，工作量也越大：創造新事物是一回事，要改變人們的思維或工作方式又是另一回事。

由於滿足您的好奇心可能需要花費大量的時間和精力，很重要的一點是您如何面對失敗。您是否有勇氣在面對失敗的時候不會感到沮喪和遺憾，甚至還能提出更多的問題：為什麼會失敗？我可以從中學習到什麼？下一次我要作那些改變？如果你能做到這一點，則正如這本書案例上大部分的創新成功者一樣，您已經走在通往成功的大道上了。