工作心得 (1) 資本運用的效能

追蹤資本運用效能最常見的指標就是淨資產報酬率(Return on Net Assets)。一家
公司的淨利潤除以淨資產，就可以計算出淨資產報酬率。如果分子的淨利潤增加，或分母的淨資產減少，報酬率就會提高。依常態來看淨利潤要增加其實沒那麼容易，因為公司必須賣出更多的產品，至於淨資產減少通常比較有可能做得到，通常一般企業或工廠最常用的方法，就是透過外包機制作業來做到。淨資產報酬率愈高，代表一家工廠或公司資金運用的効能愈大，其實有一定量化產出及市場預載能力的工廠或公司，依然可以把同樣的產品依市場策略規劃賣給更多的客戶，這樣就可能提高淨資產報酬率。
依上述推論，從表面上看過去好像很容易，只要調整外包機制及市場策略規劃就
好了，其實在執行上並沒有那麼容易，而且如果決策層對於自己內部的營運實際
狀況沒有辦法預先掌握的很清楚，或是對於供應鏈及原物料的實際成本變動等詳
細模擬推算的很仔細，或對於自己工廠內部的生產流程及主件加工、模組化生產
等同期化問題不能有效掌握時，不但上述的預估不但不能達成，而且很可能產生
更多諸如:產品達交率的問題、生產線上組奘品質上的問題、供應鏈失衡的問題、
生產效率無法提升的問題….嚴重的話更會造成成本增加等問題。上述這些問題
還只限於工廠本身可能產生的問題，事實上在今天許多工廠公司在面臨「少量多
樣化」的訂單日益增多的狀況下，上述產生的問題將更不容易解決。
當然問題的解決方式並沒辦法下一帖藥就能完全解決掉，但是並不是沒辦法解決，依照目前我們實際運作過的經驗來看，下列三個關鍵因素應該列為首要要去解決的問題:首先是營運資源運用問題(ERP)、流程的改進、重整、優化等問題(BPM/BPR)、最後是企業策略(DSS)的先後順序的問題。而這三個關鍵因素裡面最困難的地方，則是「流程的改進、重整、優化」(BPM/BPR)。因為 BPM 必須隨著企業或工廠與廠商交易的 Business Model「生意模式」做轉變，例如:原先企業或工廠的產品訂單，可能是比較單一產品，大量生產接單方式，可是隨著競爭的關係，慢慢變成少量多樣化的接單模式，這時候的工廠生產線，可能變得非常的忙亂，品質、在線庫存、供應鏈…等問題叢生，甚至可能嚴重影響準時達交等問題。其實當上述這類問題產生時，大部分的工廠及企業並沒有想到，也沒有覺察到，其實最關鍵及核心問題，是他交易的 Business Model「生意
模式」已經改變了，所以他的流程作業也需要做檢討跟改造，但是絕大部分的管理者，因為早已深陷在他的 Daily Operational Environment 每日緊湊的工作環境和氛圍裡，而沒有警覺到。而這時侯工廠裡每天都在開檢討會，最後仍然會陷在頭痛醫頭，腳痛醫腳的泥沼裡，沒辦法完全有效的解決問題。
在顧問工作的接觸裡，我們接觸了不同的產品生產線，也尋訪過許多這些工廠裡各個階層不同的主管們，甚至我們也訪談過一些事業群的主管們，有許多主管確實也開始覺察到一些問題的嚴重性，但是大部分人都認為是別各部門出了問題，影響到了他們的運作，其中最有趣的是當我們訪談一些重要的生產單位時，我們問他們各階層的主管們「你們有作業流程(BP&SOP)嗎?」「你們有危機管理機制嗎?你們的 Alert 系統在那裡?你們對於 Incident 的 Ownership 有嗎?...可不可以提供你們的原始資料 (raw data)給我們參考一下?」。結果是，有的一下子每個部們都有他自己的 BP&SOP，但是這些 BP&SOP 很多都長的都各不太相同，有 raw data 但是都在 notes 系統裡，要不大部分都是再加工後的 data…..，其實這些都是一般常見的問題(而且是非常常見不怪的問題)。但是，這些正都是嚴重的問題。光拿 BP&SOP 來說好了，BP&SOP 應該整個工廠也好，公司也好只有一套才對，大家都是按照一套一模一樣的整體系統在作業的，而不應該是各有各自的，而且還各長的不一樣，那運作起來怎麼會大家串在一起而能產生效率呢!另外，一個嚴重的問題是，原來的 BP&SOP 是以接單後生產，而且是單一產品大量生產為主的訂單模式在生產，但是現在接的訂單大部分都是客製化很高，
而且產品的規格及要求也不盡相同，而且多為少量多樣的訂單為多。說得簡單一點，原來的 BP&SOP 多以 Inside out 為主，但是當客製化產品逐漸增多的時候，其實所有的 BP&SOP 應該要改成 Outside in 的方式來運作才能快速的去因應客戶頻繁的規變及客製化的需求。這就是 BPR 裡最核心的概念了。