工作心得(8):漫談坐而言不如起而行

通常企業經營者多希望並要求，所有員工們的觀點應該要跟他是完全一致的，但是在現實面我們經常發現，其實「經營者觀點」很難與「員工的觀點」是一致的。那麼我們如果反過來想，一個成功的企業其「經營者觀點」真的有其必要與「員工的觀點」是一致的嗎? 如果不一致的話，到底應該怎麼去調整比較好呢? 就實務面來說好了，經營者大部分是坐在辦公室裡，整天的在運籌帷幄為主，說得更貼切一點，經營者多是以耳代目的比較多，而員工們則多以執行層面的工作為主，並且多是站在第一線與客戶親身接觸為主，當然也有許多的內勤員工，他們可能並沒有與第一線的客戶有直接面對面的直接接觸，但是他們感知客戶的服務經驗，仍然會比經營者要敏銳許多。其中最明顯的差異我們可以從一些公司裡，掛在牆壁上的標語看出一些端倪，其實許多經營者普遍都會將自己的一些經營觀點，書整成一些標語掛在公司內部的牆面上，而且經營者都有一種想法，認為員工多會由於某個啟發人心的口號，或某些統合公司的策略與價值觀的文字，而改變行為，這些經營者希望員工在聽到偉大理念之後，就會開始依照這些理念行事。
其實就實務面的案例來說，最為人詬病的則首推2001年的安隆(Enron)能源集團案了，安隆(Enron)在2001年宣告破產之前，總計擁有約21000名雇員，是世界上最大的電力、天然氣以及電訊公司之一，2000年披露的營業額達1010億美元之巨。公司連續六年被《財富》雜誌評選為“美國最具創新精神公司”，然而真正使安隆公司在全世界聲名大噪的，卻是這個擁有上千億資產的公司2002年在幾周內破產，持續多年精心策劃、乃至制度化、系統化的財務造假醜聞。但是回頭去看安隆，於2001年破產之前所拍的一部，介紹安隆公司經營理念的影片，其中介紹安隆的企業倫理，並強調「誠信」是它最重視的價值觀，影片中還特別強調安隆高階主管們的崇高理念及回饋社區發展的貢獻，真的是格外引人注意。
當然經營者的一些觀點及理念，如果真的能貫穿植入員工面的執行層裡面去，是會產生一些激勵員工的效果出來，但是我們一定不能忘記的一個事實，就是企業經營成功的真正原因在於人，而非那些掛在牆壁上的標語，與其挖空心思去塑造那些理想的領導行為，不如要求經營者傾聽員工們的回饋。歸根究柢，坐而言不如起而行，員工是透過主管的行為，而不是文字，來瞭解公司所重視的價值觀與領導能力。早期經營者在初創公司的經營策略上，是著重於4P (Product、Price、Promotion、Place) 起家的，而員工則是專注於4C (Customer Value、Cost to the Customer、Communication、Convenience)在執行層面的落實執行，使一個初創企業逐漸的成長而茁壯的，所以是由內(4P)往外(4C)的流程，帶動企業往前去闖出一片天的，但是隨著網路世代的來臨，隨著客製化訂單愈來愈盛行，少量多樣化的生產模式變成常態，市場兢爭已隨著客戶與企業間的黏著渡，愈拉愈近，愈變愈快速，企業因應競爭勢必改變其現有的營運模式(Business Model)，而所有的企業流程(BPM)，也將隨著營運模式的改變而需要重新翻修一下(BPR)，從原本以4P領軍4C做輔的流程模式，改成以4C領軍4P做輔的流程模式，從初創期以(4P)產品、研發(R/D)、產銷等為主軸的營運模式，開始要轉變成以(4C)客戶的價值、客戶真正的需求、客戶的滿意度、客戶的愉悅(Customer Delight)等為主軸的營運模式。在這個轉變期裡面，除了企業的流程再造(Reengineering)勢在必行以外，還有就是經營者要開始轉變他的心態，從以前由上而下的觀點校正(Top down Alignment)模式，逐漸的要開始去多聽一下員工的觀點及心聲，因為只有他們才是一直堅守在「執行層」，站在第一線實際接觸客戶的那個人，他們才是真正，正好站在「客戶真正的需求」，與「公司最大利益」支撐點的那個人。所以「坐而言不如起而行」真正的內涵是，提醒我們的企業的經營者，如何去做由下而上的觀點校正(Bottom-up Alignment)。

工作對話 (7) 再談領導者的「自信」

我們常常談到一些成功的企業，其領導者都具有一些共同的特質，而其中最重要的一個共同點，就是這一些領導者都充滿著無比的自信心。當然這是一個很自然的事情，因為一個領導者如果對自己都沒有自信心，那他又如何去激勵其他的幹部們產生自信心呢。但是當我們又談到公司需要創新突破及轉型經營時，又會觸及到領導者需要有冒險犯難的精神，有人甚至說在此關鍵時刻，領導人更需要大起大立，才能再創事業高峰等等的。其實就一個已成長到相當成熟的完全競爭市場來說，要想做創新突破，本來就不是一件相當容易的事，更不要說企業轉型經營的決定了。如果就領導者本身來說，若是想得到的只是還可以接受的成就，也許並不太需要去冒險，但是如果要得到的是非凡的成就，那就非冒險不可了。其實我們每一個人的自信心，很大一部分都來自於自己過去成功經驗的累積所生成的，就像一位即將去參加一場奧林匹克運動大賽的名選手一樣的心理，這些選手都是曾經參加過，無數次的國內外比賽勇奪冠軍出來的選手，所以在他每次出賽前，他都會信心滿滿的告訴自己:「我過去辦到了，所以我現在也一定辦得到」。企業的領導者也是這樣的告訴自己:「過去我帶領這個企業歷經無數的競爭，我辦到了才爬到今天這個位子，所以今天我一定能再創高峰，突破萬難達成董事會交給我的任務。」當然這些都是很自然的，也是非常正面的影響。但是這中間會有兩種我們常常看到，領導者不太自覺的另外一面: 一個是「過於自信」所產生的影響，另一個是「團體迷失」產生的謬誤。「思考的藝術：52 個非受迫性思考錯誤」(Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen uberlassen)作者:魯爾夫.杜伯里(Rolf Dobelli)書中就曾明確的指出「團體迷失的謬誤」裡，領導者「過於自信」常常有可能誤導團隊反而迷失了正確的方向而不自知，由於過去成功經驗所產生的自信心，會讓成功者難以聽進別人負面的意見。其實在我們參與許多領導人主持的創新會議裡面，最常看到的場景畫面多是，大家都一面倒的讚許領導人提出的論述及意見，很少有異議在會議中提出，這種最常見的現象就像許多人參加一場音樂演奏會一樣，看見別人拍手，自己也就不自由主的也拍起手來，其實自己拍手並沒有甚麼真正的意含在裡面，只是單純的一種「社會認同」的自然反應，有一種好像如果我不拍手，就不被大家認同一樣的心理反應，而在企業的會議裡，更是感覺如果我提出甚麼異議的話，那別人一定不會認同我的，所以我可能是錯的，尤其是在領導者的導引意見出現在會議中時，所有其他參與會議的人更是呈現一面倒的認同及讚許，可是會後在私底下又意見一堆，「團體迷失的謬誤」印證這個謬誤最有名的真實故事就是發生在 1961 年 4 月 17 日美國甘迺迪總統時代的「豬玀灣入侵事件」(Bay of Pigs Invasion)，被認為是美國外交政策上的最大敗筆之一，那次的行動失敗坦白說並不令人感到意外，而真正令人意外的是這麼離譜的計畫為什麼會被通過呢?因為那次行動的所有假設前提很明顯的都是錯的，例如:美方太低估古巴的空軍戰力，還有原先美方打算由一支 1400 多位古巴流亡人士組成的突擊隊如果不能得手時可以轉進艾斯坎布雷山脈(Escambray Mountains)為根據地展開游擊戰，然而稍微去看一下古巴的地圖就不難發現，這個地點與豬玀灣戰地相距將近有 150 公里遠，而且中間還須穿過一大片難以跨越的沼澤區，可是甘迺迪總統與他的顧問群(都是一些頂尖的專家們)竟然同意了這麼一個非常離譜的計畫，如今大家回頭去看在 1961 年的 1 月到 4 月間甘迺迪的這幫人到底是出了甚麼事，怎麼會如此的恍神做出這種決定的? 心理學家艾爾芬.詹尼斯(Irving Janis)的研究結果提到:一個共謀團體裡的所有成員，會在不知不覺的狀態下，藉由構築錯覺培養出某種「團隊精神」(Esprit de corps)而其中最常見的迷失就是「不敗」的迷信，這個案例的成員們相信:
「我們團隊的領袖(甘迺迪)及整個團隊都堅信這項計畫可行，那我也應該站在相同的一邊」跟著就會產生「全體同意」的錯覺(若是別人都意見一致，那我的異議必然是錯的)，沒有人希望自己是一個團體裡的攪局者，最終歸屬於群體而感到欣慰。其實歷史上這類案例真的太多太多了，例如:當年希特勒做出閃電戰揮軍攻打蘇聯的案例，及近年比利時航空破產倒閉及瑞士航空虧損停航的案例…等都是相當經典的案例。最有趣的是絕大部分的領導者都覺得自己不是這種人，因為無法接受負面意見回饋的人，往往表現出自以為是的態度，根據心理學家的統計分析，大部分充滿自信的人，多會在腦海中不時的回憶起自己成功的精華片段，而那些曾經被自己搞砸或失敗的片段，多會被忽略或刪除掉。尤其當我們的行為創造了美好的結果為我們掙了面子，我們自然會一再的回想起這些人生精彩的片段。另外一個「團體迷失」的謬誤也常常發生的，就是在團隊合作時我們往往會高估自己對最後成果的貢獻，其實這些「我們曾經成功過」的想法，在大多數的時候對我們是有益的，但當我們要改變行為時，卻可能形成重大的阻礙。就心理學家的建議，一位很成功的領導者，如果想要再一次突破上述「過分自信」所可能帶來在團隊領導裡的謬誤跟迷失時，唯一的解藥就是學會「謙虛」，而事實上很多成功領導者也多知道該這麼做，但是在他的 Daily 行為模式裡，尤其是 in mind 的想法(做決策)時，其實是蠻矛盾的，在實務上比較要常常反思的地方有:
(1).要認清自我(要經常提醒自己去回想並檢討，那些曾經被自己搞砸的或是失敗的回憶。)(2).要學會「傾聽」(其實「傾聽」是要靠學習的，沒有人天生就擅「聽」，很多人非常擅「講」，但是不會「聽」，這裡所說的「聽」不只是傾聽，還包括了要能「不恥下問」的心態在裡面。)其實許多的領導者最難做到的就是這一點。(3).要能「敬人」(尊重別人)而且言語不自滿。能做到上述三點，也許就能算得上是一位有「自信」而又「謙虛」的領導者了。

工作對話（6) 再談家庭「文化」的建立

前面曾經談過「如何建立公司的文化」，其實一個家庭文化的建立，在某方面跟一個企業要建立「企業文化」有許多相似的地方，例如:所有的父母都希望孩子能在關鍵的時刻做出正確的判斷和決定，即使自己不能在孩子旁邊監督，而企業也是，希望每一位員工都能自動自發的工作著，而且在需要做判斷和決定的時候，也都能站在對公司最大的利益條件下，做出最適當的抉擇。我們都知道現代的人，生兒育女並不是像古代一樣，活在那種養兒防老的老觀念下了，很多人不是說了嗎，孩子只是過客，你也不可能跟著他一輩子，他總是要長大的，而我們不是都希望著他們都是愈快長大愈好嗎，我們不是都希望他們都能很快的，自己能獨力照顧自己的嗎。其實在孩子們還沒有長得夠大，能夠真正走出門自己獨立生活以前，或是有一天他長大成人，自己獨當一面也成為一家之主再回來看你的時候，不要忘了他始終都是在這個家庭文化薰陶之下，長大成人走出去的。
企業組織文化是由一群人(BPM 顧問及 BPR 團隊)一起努力，不斷用同樣的方式解決問題而形塑出(BP&SOP+KPI)。而家庭文化也是，在你與家人第一次面對問題，或必須完成某件事情時，你們解決問題的方式就會漸漸變成家庭文化的一部分。而家庭文化的建立其實與企業組織文化的導入，在方法論方面(Methodology) 諸如:「資源」、「流程」和「優先順序」有許多相似之處。例如:決定一個孩子能做甚麼，不能做甚麼，第一個關鍵因素是「資源」包括金錢和物質上的資源，第二個關鍵因素是「流程」，這裡所謂的流程就是孩子運用資源創造出來的東西，而孩子的流程能力不是那麼顯而易見，然而正因如此我們的孩子才變得與眾不同，包括他的思考方式、提問的層次、如何去解決各種不同的問題，如何與人溝通及合作。再就是孩子心中的「優先順序」，例如:許多的父母因應望子成龍心切，把孩子可能的時間全都塞滿各種活動和課外學習，其實都忽略了孩子心裡面真正喜歡做甚麼，重要的是父母這時候應該幫助及發現，孩子自己真正的興趣及才能方向，去幫助他鼓勵他誘導他，才能觸動他有動機去發展自己的「流程」(孩子自己創造出來的東西)。「優先順序」的培養必須與「評估」、「選擇」及「決定」相結合，而這一些能力的培養必須當孩子還很小的時候，就要開始一點一滴的教導他，例如:當孩子還小，尚未面臨困難的選擇時，你就必須培養他們在心中設定優先順序的能力，長大之後，他們才知道如何評估各種選擇，做出最好的決定，要幫助孩子做到這一點，最好的方法，就是跟孩子一起做，讓他們有樂在其中的感覺，例如:家裡牆壁刷油漆，院子裡除草…這一類的家庭事務也許小孩子那個時候還很小，根本幫不上甚麼忙，不過這不打緊，重要的是我們一起做，而且要讓孩子認為自己是父母的好幫手。不久這種一起做這件事就會變成家庭文化的一部分了。家庭文化不是糾正不良的行為，還包括在孩子做得很好的時候給於獎勵，你的家庭重視甚麼?升學第一?還是做人第一?所以家庭文化的組成元素裡需要有:
（1)價值觀的認同 (2) 行為模式及溝通 (3)面對問題及解決問題的心態。其實許多的父母在面對如何去建立「家庭文化三元素」上面，都忽略了一個重要的問題，因為大部分的父母親在 in mind 心態上，都太「Idealized」理想化了，例如: 父母的價值觀：要努力讀書、考試 → 成為一個「師」級的人（醫師、律師…）;而孩子青少年期的價值觀：要享受生活 → 例如成為一個在網路上「網紅達人」，問題出在父母在青少年面前要把青少年看成是「大人」，而忽略掉了青少年還是「小孩」，而在青少年這一邊很容易受到同儕的壓力，很容易會說：為什麼我的同學可以？而我卻不可以。其實正確的價值觀包含了很多觀念，在西班牙作家埃斯特維·普約
爾·龐斯所著《20 個影響孩子發展的價值觀》中就包含了尊重、耐心、恆心、謹
慎、禮貌、責任、秩序、真誠、信任、溝通、寬容、創造力、合作、同情心、
慷慨、友誼、自由、公平、和平、快樂多達 20 個影響孩子的價值觀。再說到親
子之間的行為模式及溝通方面，其實父母除了要注意自己的「身教」以外，最
重要的是要認識孩子他們「原本心理的想法」。例如:當孩子告訴父母說：「我不
要相信上帝了！」這時父母不要把青少年的話當成真話去想，但更不要去忽略
青少年的話，而是要去瞭解青少年孩子話裡面的「真正意含」。但要留意，青少
年「會把父母的話當話」，有些父母常常喜歡說氣頭上的話：「你給我滾出去」，
青少年孩子就真的會覺得沒面子而不敢回來。父母對孩子說：「我們養你多辛
苦，…」，青少年都會記住。正因為父母能瞭解並體認到青少年孩子的「本意及
心態」，自然在溝通上就比較容易產生「良性及正面」的互動及溝通了。至於培
養「面對問題及解決問題」的能力，則需要從小開始培養，首先父母親要允許
孩子有犯錯誤的空間，尤其是當孩子第一次犯錯誤的時候，千萬不要用打罵教
育孩子的第一次犯錯;再其次是要孩子參與一起討論家庭日常生活中可能碰到的
問題，主要是培養孩子增加「識別問題」的能力。其實孩子從小心中並沒有一
定的「價值觀」，許多的價值觀都是來自於父母，在日常生活中帶進帶出慢慢植
入孩子心目中的，例如: 艱苦樸素、勤儉節約的優良傳統，在我們一般的中國
人家庭價值觀裡面是不能摒棄的，但是如果有一對父母邀請孩子的同學來辦生
日餐會，除了有非常奢華的餐宴之外，還送 iPad 等貴重禮品給孩子做生日禮
物，這種生日宴比闊氣，家長看似關愛孩子，讓孩子高興、有面子，實則是滿
足了孩子的虛榮心。長此以往，孩子的價值觀如何不被扭曲？其他諸如:謙卑、
真誠、和善…等與人溝通的觀念培養，也都需要父母平時的「身教」讓孩子從
日常生活中耳濡目染，慢慢從中領悟出來的，例如:許多的家長及教師已經習慣
於自己的「權威」，常是自己說了算，對兒童的自由選擇不但不進行鼓勵，反而
可能會予以指責及批評，其實這種對孩子未來在「與人溝通」方面，是很有害
的，鼓勵兒童按照自己的興趣去無拘無束地探索世界，鼓勵他們去發現並欣賞自己的獨特性，將會使他們有更健康關廣的視野。

工作對話（5) 如何建立公司文化(二部曲)

上一篇裡我們談到如何建立公司的「文化」，其中大家都awareness要建立公司的文化這件事不是一朝一夕的事，尤其是當我們按照BPM/BPR的methodology開始建立公司的文化以後，再經過cross over functional 的kick off以後，許多的KPI也開始被置入了我們Daily Operational Environment，難道我們的公司文化就這樣能行得萬年船了嗎?。先說一個「時間」的故事:米羅Joan Miro(1893 ~ 1983) 西班牙藝術大師，他大部分的作品都常放在室外做展覽，有人就問米羅:你的作品經過日曬風吹雨淋以後，這樣很多作品不是就容易被侵蝕，被破壞了嗎?米羅回答說:「那樣更好，因為加入了時間因素，讓這些作品從3D變成了4D」。其實我們不管是發展產品設計，或是建立公司文化，或甚規劃客戶服務時，我們常常忘記了「時間」這一味重要的「原料」應該要加進去。就如一般公司發展產品時，都設有「產品設計」，但是當大多數公司提供服務時，卻很少想到應該如何進行「服務設計」，而服務設計的精隨，就是針對客戶的產品使用生命周期(時間)裡，如何去滿足他，包括公司「服務的提供」及「價值的主張」。而公司文化的建立也是一樣，我們必須要把「時間」這一味重要的「原料」在置入(BPM)BP&SOP時，透過各個自動化資訊系統及人機介面的結合，在經過PDCA的執行階段，使公司「服務的提供」及「價值的主張」慢慢的被所有員工接受及認同。
依過去我們執行BP&SOP的PDCA經驗值看來，在經過BRT及Scenario壓力測試以後，照理講所有的BP&SOP/KPI應該可以上路了才對，但是為什麼還是一堆的問題沒有完全的clear呢，當然其中會有一些是因為資訊系統migration及data base清洗移轉過程中，既有交易系統需要透過「時間」慢慢導入正軌去，但是其中最大的阻礙還是來自於過去長「時間」養成的舊習慣，最常見的就是遇事馬上產生「推、拖、拉」的狀況，有人說透過「教育訓練」可以有效的被解決，也有人說應該多發展一些「自動化的資訊系統」去解決它。其實這些方法企業也經常的在做，也許在剛做完的那幾個星期或有一些幫助，但是歸根結底還是應該回歸到「服務設計+時間」的底層裡面去 。再舉一個實際的例子來講「服務設計+時間」的概念好了。大家都知道瑞士聯合銀行(SBV)是歐洲有口皆碑的知名銀行，在2008年國際金融危機時，全世界許多銀行都受到相當大的波及影響，而瑞士聯合銀行不但安然渡過金融風暴，而且還保持小幅度的成長，瑞士銀行家協會主席Pierre Mirabaud曾說過下面這段話:「….我們的重點不是如何設計銀行服務，而是思考對顧客來說，五到十年的時間裡，錢代表的意義是甚麼? 如何將金錢和購買的東西，例如房子、車子等連接起來，金錢和生活的關係? 感情上我們和金錢的關係?....」其實從產品移向服務最好的例子是勞斯萊斯核奇異公司的飛機引擎，在過去他們賣引擎給波音等飛機公司，但是現在他們已經不賣引擎了，他們賣的是對飛行時間的保證，他們除了提供引擎，還負責維修，並且保證非行的時間。這就是「服務設計+時間」的精隨，仔細想一響顧客「真正的需求」是甚麼，飛機公司並不是真的要買引擎，而是希望能安全、定期免費維修使用的引擎。這個思維讓他們從提供產品，變成提供服務。看完這個案例，再回到BPM/BPR與公司文化的關係，常常也有人問我，BPM/BPR到底是個甚麼樣的產品?是一套應用軟體嗎? 其實BPM/BPR並不是一個「產品」，而是一套為了建立公司文化而做的一系列「服務的設計」，不論是一個公司，或者只是一個BU，都可以透過BPM/BPR的整個作業，建立一套標準的作業規範出來，這裡面不但包含了員工與資訊系統的整合作業，也包含了員工使用線上工具及資訊系統時的作業準則。一旦這一套BPM/BPR被植入公司或BU的Daily Operational Environment日常運作環境以後，所有在組織裡的員工都會漸漸的習慣這一套BP&SOP的運作，當員工逐漸熟習這套系統運作以後，所有的跨部門間的機制運作(KPI)，就會慢慢的被建立起來。
BPM/BPR「服務的設計」的三大元素:
(1)「時間」的元素:進行服務設計時要思考員工旅程，也就是員工從瞭解你的服務，到第一次使用，到定期使用，甚至一段時間沒使用，不同時點的狀態，這就是時間的元素。
(2)「接觸點」的數量: 企業常說他們知道自己與員工的接觸點，深入思考激盪之後才發現，原來還有那麼多接觸點沒發現。舉例來說保險公司有業務部門，保單設計部門，理賠部門，每個單位都有不同的接觸點和專屬的服務。
(3)「共識」的建立: 我們在進行BPM的服務設計時，我們常以為我們很瞭解員工們，包括他們的需求、執行作業的想法、行為模式…等，其實在訪談及系統建置期間，最重要的是要找出未來執行BPM時的可能認同的體驗，透過這樣的不斷的交流所建立起的共識，會是未來BPM植入組織以後最重要的利器，而這一些接觸點的員工，也是未來我們在執行BPM/PDCA時重要的種子人員，透過他們與BPM顧問之間所建立的「共識」，在未來BPM系統正式導入以後，慢慢就會逐漸形塑出所謂的「公司文化」。

工作對話（4) 如何建立公司的「文化」

我們常聽到人們談起「某某公司的文化怎樣…」，也常聽到人們侃侃而談Google、Apple…等國外等標竿公司的文化，但是甚麼才是真正代表一個公司的「文化」卻也說不太清楚。甚麼是 Google 的公司文化? 網路上就有許多的解讀，諸如: (1) 讓所有員工的聲音及異議浮上檯面 (2) 給員工自由他們會回饋給公司更多 (3) 提供無限的食物讓工作生活化 (4) 完全無障礙式的辦公室工作環經及空間 (5) 強調「實驗、犯錯、創新」是 Google 的工作文化…等。或是有些人以一個公司的一些不同於於其他公司的特點，來稱之為這間公司的「文化」，例如:不需要打卡上下班、每周五可以穿著輕便或休閒的服裝上班、或是可以帶寵物來公司上班…等。事實上上述這些特點，只能算是一家公司在「表面上」的一些異於其他公司的「表面現象」，並不能算是代表一間公司真正的「文化」。例如:一間公司允許員工穿著 T 恤及短褲上班，但是他們內部員工的工作態度是比工務員還工務員 face，或是他們內部的階層管理非常嚴格，我們能說這間公司的文化是很「人性化管理、人才都能適得其位」嗎?麻省理工學院專門研究組織文化的頂尖學者，夏恩教授(Edgar Schein)就曾說過:「文化並不僅指辦公室的氣氛或行事方針」夏恩教授更進一步的對公司組織文化定義:「文化是為了共同目標一起工作的方式，公司員工總是照著 Follow 著這麼做，而且做得很好，因此不會想到用其他方式來做。如果公司文化已形成，員工就會自動的做好必須做的事。」這裡提到「共同目標一起工作的方式」及「員工總是照著
Follow 著這麼做」就是我在前面幾篇裡提過的 BP&SOP 作業流程中的(作業準則及作業細則)，而在 BPM(Business Process Management)這裡面為什麼會形塑出，員工共同面對問題及相互協調溝通的機制，那就是 Ownership 機制的被建立起來，不管是老員工或是新員工，依照組織(Business Unit)裡的 BP&SOP(KPI)就能很快的融入日常的 Daily Operation Environment 營運環境，跨部門之間也會因為BP&SOP Cross over the Bound 在 Ownership 的運作機制下去協同解決問題，而公司的「文化」就是這樣形塑而成的。(BPM Methodology 於以後篇幅再詳述)當然企業要型塑建立這樣的一個作業流程機制，並不是一天就可以建立的，更不是照著做畫幾張流程圖，標上一些 KPI 就可以建立的，而員工照著既定的BP&SOP 當面對問題時，如何自動產生 Ownership 的機制，以及員工之間如何去Kick off 去協同解決問題，都是要靠 Business Model 的生成，及員工不斷的 PDCA去分享去學習去執行，才能慢慢的形塑出公司正確而又有效率的運作機制來。就過去的經驗值針對老公司在轉型期(Business Model Change)，既有的 BPM 要去做BPR(Business Processes Reengineering)的工作，通常大約多要 1~2 年的功
耗，得視公司的營運規模及營運系統資訊化的程度來分期規劃執行。
舉一個實際的例子好了，例如:原來公司的 Model 是以製造業為主軸的組織運作機制，但是隨著 OEM/SKD 等外包的增加，甚或需要移往海外做 Assembly 或生產時，可能公司的 Model 必須從原來 Manufacturing 為主導的型態，轉變成以Sales&Service 為主的 Model 型態，甚至產生併購或代理行銷，以及 OEM/ODM外包的型態時，其實公司的組織文化也必須從「以 R&D、製造為主」的營運型態，逐漸轉變成「以 Marketing、Sales and Service 為主」的營運型態，公司營運已久的工作文化跟心態，勢必產生很大的轉變，所以就必須要做 Model Change 的 BPR，而 BPR 在規劃之前必須要做企業的願景 Vision Alignment 校準工作，然後再依照各個 BU(Business Unit)既有的一些 Raw Data 資料來做定錨作業( Anchoring operation)，等於先作公司運作文化改變前的打底的工作。
再舉一個實際的案例好了，大家都聽過皮克斯動畫工作室(Pixar)「海底總動員」(Finding Nemo)、「玩具總動員」(Toy Story)、「天外奇蹟」(up)等膾炙人口的影片都是出自這個工作室，如果單從 Pixar 的動畫製作及影片成型工作的工廠看過去的時候，會覺得他們與一般大型動畫電影製作團隊的工作室，沒有甚麼太大的差異，但令人驚訝的是，為什麼 Pixar 工作室高超的「創意」表現，及動畫電影表現的手法會高出一般的水準呢?其實 Pixar 工作室最大的優勢就是他們的「工作文化」，仔細去 viewing 他們的 BP&SOP 才發現，他們的轉折點就是在，從創意的產生到導演製作及修編的整個過程裡，與一般的大型動畫電影製作有非常大的不同。很多電影工作事都有一個故事發展部門，決定採用甚麼樣的點子之後，就交由導演製作群進行電影製作。但是 Pixar 則不同，他們認為導演比較有動機去發展自己的構想，於是以導演為中心，其他人則協助導演實現他的構想。Pixar 的故事發展團隊每天都會提出意見，增加影片創意的活水，這個過程包括坦率、毫不保留的說出自己的看法，即使不是參與實際製作的人也能發表意見，儘管有些人的批評可能過於尖刻，但公司鼓勵每一個人誠實地說出想法，Pixar 所有成員都瞭解他們的共同目標，製作高品質、原創電影。這就是公司優先順序當中排在第一位的，這樣的流程與優先順序漸漸融入 Pixar 的創意文化，他們按照這樣的方式推出一部又一部叫好又叫座的電影。

工作對話（3) 生產線上 Aggregator 的角色及其重要性

由於台灣早期的工廠型態多以 OEM 代工起家，隨著自身的 R/D 及技術能力的提升，許多 OEM 廠逐漸開始進入 ODM 生產模式。隨後因為 3C 產品及供應鏈等
產業聚落化及群聚效應的不斷擴大，台灣許多單一產品(例如:PC 產業)更進入到OBM、CMMS 的加值製造商業模式(Business Model)。但是這些商業模式不管你怎麼變，你的基本核心價值仍在於你的 Manufacturing Capability 核心生產製造
能力為基礎，而台灣廠商無論在 BOM 的採購、Stock 控管能力上，駕臨世界第一以外，在 Delivery 達交率方面的可控能力也堪稱世界第一。也因為這樣國外
的買家也愈益變換各種訂單的玩法，一方面去減輕其下單及銷售的成本負擔，更從附加價值更高的客製化訂單去增加其營收利潤率，其中的玩法也愈玩愈多樣化，從早期最制式化的 MTO(Make to Order)面向接單生產模式，玩到MTS(Make to Stock)面向庫存生產、ATO (Assembly to Order)面向訂單裝配、ETO (Engineering to Order)面向訂單設計、MTF (Make to Forecast)面向供貨周期CTO(Configuration to Order)面向客製化生產模式…但是不管是怎麼變，其實都圍繞在你的 R/D 能力、Customized ability 客制化能力、BOM Cost Down 能力、Assembly Extensibility 組裝擴充能力…等需要像「擠毛巾」那樣一天天的有耐心的一點一點的向前進步。
說了那麼多，其實主要的變化仍在於「製造業的服務化」model 模式的轉變，所帶來的衝擊才是最大的問題。因為製造業的核心流程 always 多以 Inside out 為
主，但是當客製化或是需求面逐漸變化的時候，原本以 MTS (Make to Stock)面
向庫存生產模式，隨著訂單型態，諸如:ATO (Assembly to Order)面向訂單裝配、ETO (Engineering to Order)面向訂單設計、MTF (Make to Forecast)面向供貨周期、CTO (Configuration to Order)面向客製化生產模式愈趨增高的時候，其實所有的
BP&SOP 必須做 model Change 的改變，應該要改成 Outside in 的方式來運作才能快速的去因應客戶頻繁的規變及客製化的需求，這也是我們一直在提的「製造業服務化」的 BPR 改變。但是 Outside in 的 model 其中最難控制的地方在於，首要是 BOM 及 Module（部件）的快速 cost down 及隨境（外包或外地）組裝的能力是否迅速的被建立而能有效率的運作。做工廠久了的人都知道「計畫永遠是趕不上變化」尤其是隨著市場競爭遊戲愈趨複雜多變，而且「少量多樣」已成為未來競爭的焦點的時候，那工廠的產線要怎麼做因應呢？許多人開始採取 more Automation 自動化生產線設備的投入，以為這樣應該可以完全解決「少量多樣」的訂單問題，也有人採取「單一產品訂單 module 化的生產」與「客制化高的或單價高的訂單」做分流生產，也有人採取「中央接單模式」加上「全球分流外包模式」來生產…許多生產模式來因應。根據我們多年來的統計及數據跟蹤分析的結果，雖然上述這一些方法或能解決部分的問題，但是仍然有許多「非可控因素」始終無法有效的被解決，其中最難控制及被解決的問題，諸如：客戶訂單「規變」的預測及應變措施，客制化產品產線「同期化」的可控因素干擾，生產線面對客制化需求的一再的變化（甚至有的訂單臨在即將交貨期到期前仍然在改變的狀況），期貨訂單面對不斷 material 主要原材料價格不斷上漲的問題…。在面對這一些問題的時候，其實一個核心問題，那就是「生產線或組裝線不太容易做彈性化生產」的問題，就算是一家自動化生產線已經很高的工廠，產線前端的變化永遠還是大於產線後端的變化，如果是單一或單純model 的產品生產線，也許還容易去做因應及改變，但是在現今「少量多樣」的訂單型態愈趨增多的情況下，要有效的去解決上述這些問題，除了要靠非常快速「數據化資訊系統」來 support「智能化演算跟決策系統」的支援外，其時最重要的是應該要設置一個 Aggregator 調制的角色(也許是一個系統，也許是一個人機融合的機制)來盡可能的做 Scenario simulation 事件模擬及決擇 Decision make，因為生技單位只能在有限的變化下（可控因素高的）條件下做調制，可是當「時間因素」、「模製具上下生產線因素」、「關鍵零組件組裝及供裝同期化因素」等加進來以後，你很可能針對前後訂單的生產配送產生非常大的矛盾及衝突，這個時候 Aggregator 就可以快速的產生運作機制，一方面積極的馬上與
客戶做溝通及協商，另一方面可以把「最正確的模擬結果」告訴後端的產線，甚至也可以立即啟動 Alert 或緊急救援機制去 Back up。