工作心得(8):漫談坐而言不如起而行

通常企業經營者多希望並要求，所有員工們的觀點應該要跟他是完全一致的，但是在現實面我們經常發現，其實「經營者觀點」很難與「員工的觀點」是一致的。那麼我們如果反過來想，一個成功的企業其「經營者觀點」真的有其必要與「員工的觀點」是一致的嗎? 如果不一致的話，到底應該怎麼去調整比較好呢? 就實務面來說好了，經營者大部分是坐在辦公室裡，整天的在運籌帷幄為主，說得更貼切一點，經營者多是以耳代目的比較多，而員工們則多以執行層面的工作為主，並且多是站在第一線與客戶親身接觸為主，當然也有許多的內勤員工，他們可能並沒有與第一線的客戶有直接面對面的直接接觸，但是他們感知客戶的服務經驗，仍然會比經營者要敏銳許多。其中最明顯的差異我們可以從一些公司裡，掛在牆壁上的標語看出一些端倪，其實許多經營者普遍都會將自己的一些經營觀點，書整成一些標語掛在公司內部的牆面上，而且經營者都有一種想法，認為員工多會由於某個啟發人心的口號，或某些統合公司的策略與價值觀的文字，而改變行為，這些經營者希望員工在聽到偉大理念之後，就會開始依照這些理念行事。
其實就實務面的案例來說，最為人詬病的則首推2001年的安隆(Enron)能源集團案了，安隆(Enron)在2001年宣告破產之前，總計擁有約21000名雇員，是世界上最大的電力、天然氣以及電訊公司之一，2000年披露的營業額達1010億美元之巨。公司連續六年被《財富》雜誌評選為“美國最具創新精神公司”，然而真正使安隆公司在全世界聲名大噪的，卻是這個擁有上千億資產的公司2002年在幾周內破產，持續多年精心策劃、乃至制度化、系統化的財務造假醜聞。但是回頭去看安隆，於2001年破產之前所拍的一部，介紹安隆公司經營理念的影片，其中介紹安隆的企業倫理，並強調「誠信」是它最重視的價值觀，影片中還特別強調安隆高階主管們的崇高理念及回饋社區發展的貢獻，真的是格外引人注意。
當然經營者的一些觀點及理念，如果真的能貫穿植入員工面的執行層裡面去，是會產生一些激勵員工的效果出來，但是我們一定不能忘記的一個事實，就是企業經營成功的真正原因在於人，而非那些掛在牆壁上的標語，與其挖空心思去塑造那些理想的領導行為，不如要求經營者傾聽員工們的回饋。歸根究柢，坐而言不如起而行，員工是透過主管的行為，而不是文字，來瞭解公司所重視的價值觀與領導能力。早期經營者在初創公司的經營策略上，是著重於4P (Product、Price、Promotion、Place) 起家的，而員工則是專注於4C (Customer Value、Cost to the Customer、Communication、Convenience)在執行層面的落實執行，使一個初創企業逐漸的成長而茁壯的，所以是由內(4P)往外(4C)的流程，帶動企業往前去闖出一片天的，但是隨著網路世代的來臨，隨著客製化訂單愈來愈盛行，少量多樣化的生產模式變成常態，市場兢爭已隨著客戶與企業間的黏著渡，愈拉愈近，愈變愈快速，企業因應競爭勢必改變其現有的營運模式(Business Model)，而所有的企業流程(BPM)，也將隨著營運模式的改變而需要重新翻修一下(BPR)，從原本以4P領軍4C做輔的流程模式，改成以4C領軍4P做輔的流程模式，從初創期以(4P)產品、研發(R/D)、產銷等為主軸的營運模式，開始要轉變成以(4C)客戶的價值、客戶真正的需求、客戶的滿意度、客戶的愉悅(Customer Delight)等為主軸的營運模式。在這個轉變期裡面，除了企業的流程再造(Reengineering)勢在必行以外，還有就是經營者要開始轉變他的心態，從以前由上而下的觀點校正(Top down Alignment)模式，逐漸的要開始去多聽一下員工的觀點及心聲，因為只有他們才是一直堅守在「執行層」，站在第一線實際接觸客戶的那個人，他們才是真正，正好站在「客戶真正的需求」，與「公司最大利益」支撐點的那個人。所以「坐而言不如起而行」真正的內涵是，提醒我們的企業的經營者，如何去做由下而上的觀點校正(Bottom-up Alignment)。