工作對話（5) 如何建立公司文化(二部曲)

上一篇裡我們談到如何建立公司的「文化」，其中大家都awareness要建立公司的文化這件事不是一朝一夕的事，尤其是當我們按照BPM/BPR的methodology開始建立公司的文化以後，再經過cross over functional 的kick off以後，許多的KPI也開始被置入了我們Daily Operational Environment，難道我們的公司文化就這樣能行得萬年船了嗎?。先說一個「時間」的故事:米羅Joan Miro(1893 ~ 1983) 西班牙藝術大師，他大部分的作品都常放在室外做展覽，有人就問米羅:你的作品經過日曬風吹雨淋以後，這樣很多作品不是就容易被侵蝕，被破壞了嗎?米羅回答說:「那樣更好，因為加入了時間因素，讓這些作品從3D變成了4D」。其實我們不管是發展產品設計，或是建立公司文化，或甚規劃客戶服務時，我們常常忘記了「時間」這一味重要的「原料」應該要加進去。就如一般公司發展產品時，都設有「產品設計」，但是當大多數公司提供服務時，卻很少想到應該如何進行「服務設計」，而服務設計的精隨，就是針對客戶的產品使用生命周期(時間)裡，如何去滿足他，包括公司「服務的提供」及「價值的主張」。而公司文化的建立也是一樣，我們必須要把「時間」這一味重要的「原料」在置入(BPM)BP&SOP時，透過各個自動化資訊系統及人機介面的結合，在經過PDCA的執行階段，使公司「服務的提供」及「價值的主張」慢慢的被所有員工接受及認同。
依過去我們執行BP&SOP的PDCA經驗值看來，在經過BRT及Scenario壓力測試以後，照理講所有的BP&SOP/KPI應該可以上路了才對，但是為什麼還是一堆的問題沒有完全的clear呢，當然其中會有一些是因為資訊系統migration及data base清洗移轉過程中，既有交易系統需要透過「時間」慢慢導入正軌去，但是其中最大的阻礙還是來自於過去長「時間」養成的舊習慣，最常見的就是遇事馬上產生「推、拖、拉」的狀況，有人說透過「教育訓練」可以有效的被解決，也有人說應該多發展一些「自動化的資訊系統」去解決它。其實這些方法企業也經常的在做，也許在剛做完的那幾個星期或有一些幫助，但是歸根結底還是應該回歸到「服務設計+時間」的底層裡面去 。再舉一個實際的例子來講「服務設計+時間」的概念好了。大家都知道瑞士聯合銀行(SBV)是歐洲有口皆碑的知名銀行，在2008年國際金融危機時，全世界許多銀行都受到相當大的波及影響，而瑞士聯合銀行不但安然渡過金融風暴，而且還保持小幅度的成長，瑞士銀行家協會主席Pierre Mirabaud曾說過下面這段話:「….我們的重點不是如何設計銀行服務，而是思考對顧客來說，五到十年的時間裡，錢代表的意義是甚麼? 如何將金錢和購買的東西，例如房子、車子等連接起來，金錢和生活的關係? 感情上我們和金錢的關係?....」其實從產品移向服務最好的例子是勞斯萊斯核奇異公司的飛機引擎，在過去他們賣引擎給波音等飛機公司，但是現在他們已經不賣引擎了，他們賣的是對飛行時間的保證，他們除了提供引擎，還負責維修，並且保證非行的時間。這就是「服務設計+時間」的精隨，仔細想一響顧客「真正的需求」是甚麼，飛機公司並不是真的要買引擎，而是希望能安全、定期免費維修使用的引擎。這個思維讓他們從提供產品，變成提供服務。看完這個案例，再回到BPM/BPR與公司文化的關係，常常也有人問我，BPM/BPR到底是個甚麼樣的產品?是一套應用軟體嗎? 其實BPM/BPR並不是一個「產品」，而是一套為了建立公司文化而做的一系列「服務的設計」，不論是一個公司，或者只是一個BU，都可以透過BPM/BPR的整個作業，建立一套標準的作業規範出來，這裡面不但包含了員工與資訊系統的整合作業，也包含了員工使用線上工具及資訊系統時的作業準則。一旦這一套BPM/BPR被植入公司或BU的Daily Operational Environment日常運作環境以後，所有在組織裡的員工都會漸漸的習慣這一套BP&SOP的運作，當員工逐漸熟習這套系統運作以後，所有的跨部門間的機制運作(KPI)，就會慢慢的被建立起來。
BPM/BPR「服務的設計」的三大元素:
(1)「時間」的元素:進行服務設計時要思考員工旅程，也就是員工從瞭解你的服務，到第一次使用，到定期使用，甚至一段時間沒使用，不同時點的狀態，這就是時間的元素。
(2)「接觸點」的數量: 企業常說他們知道自己與員工的接觸點，深入思考激盪之後才發現，原來還有那麼多接觸點沒發現。舉例來說保險公司有業務部門，保單設計部門，理賠部門，每個單位都有不同的接觸點和專屬的服務。
(3)「共識」的建立: 我們在進行BPM的服務設計時，我們常以為我們很瞭解員工們，包括他們的需求、執行作業的想法、行為模式…等，其實在訪談及系統建置期間，最重要的是要找出未來執行BPM時的可能認同的體驗，透過這樣的不斷的交流所建立起的共識，會是未來BPM植入組織以後最重要的利器，而這一些接觸點的員工，也是未來我們在執行BPM/PDCA時重要的種子人員，透過他們與BPM顧問之間所建立的「共識」，在未來BPM系統正式導入以後，慢慢就會逐漸形塑出所謂的「公司文化」。