工作心得（10）：企業策略訂定時的謬誤

一講到企業策略的訂定，就有點像老生常談的感覺，但是如果就實務面來說，任何ㄧ個企業在面對市場面的競爭時，如何去釐訂ㄧ個能夠保持企業長期「永續競爭優勢」的經營態式，確實是一個刻不容緩，而且是任何ㄧ個企業最基本首要的課題。在所有的大學商學院或研究所裡「企業策略」也是一門專業必修的課程之一。如果就「企業策略」規劃的流程實務面來說，包括1.現況分析、2.目標設定、3.趨勢分析、4.策略擬定、5.資源投入建議等五大步驟，也確實為目前大多數企業所遵行已久的法則。這個流程不論是企業的整體策略規劃、行銷的策略規劃、產品的策略規劃、技術的策略規劃，屬於特定目的的專利策略規劃也是這個步驟。但是為什麼仍然有許多的企業，也遵行了這些法則流程ㄧㄧ的去執行了，並且是在諸多企業頂尖專業人才共同鑒證下釐訂了策略，公司也為了執行這些策略，而做了諸多的變革管理跟組織、人才、資源等的調配；可是最後的營運結果卻往往大岀差異，甚至有的還因此退出市場，落入最終失敗倒閉的命運呢？要分析這些原因，ㄧ般在商學院EMBA的個案教學裡，最常引用的案例首推「柯達破產」的案例，而且普遍認爲柯達失敗的原因，可以歸納爲下例三種主要重大影響因素：

（1）策略轉型太慢（從類比底片轉換到數位相機）；（2）面對拍照手機的挑戰（尤其是在iphone掀起手機拍照風潮之後）；（3）失敗於固守「以軟片為基礎」的思維。但是事實例証真的就是這樣嗎？2013年哥倫比亞大學商學院教授Rita Gunther McGrath在她的書裡「The End of Competitive Advantage」提到「我們今天所用的策略架構與工具幾乎都是基於一個大前提，那就是策略的目的是要達到永續競爭優勢，這是策略最基本概念也是每家公司夢寐以求的目標，然而對越來越多的公司來說，這已經不適用了。」這個思維中隱含著ㄧ個誤謬，那就是：（1）企業所處的產業雖然競爭，但是仍處在「相對穩定」的信念；（2）而且認為，以獲得的競爭優勢可以永續，公司也因為這樣想法，管理架構往往將人才、資產系統、流程等，都導向具優勢的核心事業。而柯達的案例正是這樣。另外還有一位也執不同論調的學者Dr. David Glance, University of Western Australia 在ReadWriteWeb裡也曾駁斥，上述一般歸納的那三種主要重大影響因素，他認為柯達失敗的主因，是站在消費者，立場的角度去論述「......柯達根本是沒有了解人們為什麼要拍照以及拍了照之後要拿這些照片去做什麼....」

綜上所述，再回到「企業策略」這個主題上，在現今這個變化多端的競爭環境當中，繼續抱持著舊的信念，將會讓你的公司陷入險境，任何企業的高階主管必須將，變動視為常態，並且從尋求永續競爭優勢，轉而追求「暫時競爭優勢」也就是在變動當中，一次又一次地去捕捉，那些稍縱即逝的機會，公司需要一套新的策略，讓你在新的競爭場域，以新競爭方式，獲得新的勝利。